Что история бразильской компании по вывозу мусора рассказывает о Великом уплощении, и почему самое трудное начинается после отмены начальников

Развилка марта 2022 года

Март 2022 года, город Иту в штате Сан-Паулу, Бразилия. Генеральный директор компании по вывозу мусора смотрит на цифры. Пандемия затормозила рост. Муниципальные контракты не индексировали на инфляцию, и часть из них ушла в минус. Центральная администрация, выстроенная за годы борьбы с воровством в компании, стала слишком неповоротливой и дорогой. Сокращения кажутся неизбежными, и в итоге компания расстанется почти с пятьюдесятью сотрудниками центрального офиса.

Уберите имена, и перед вами микромодель Великого уплощения. Через два года то же самое начнут делать гиганты: Энди Джесси попросит подразделения Amazon поднять соотношение исполнителей и менеджеров минимум на пятнадцать процентов, Bayer примерно вдвое сократит число уровней управления, а Gartner предскажет, что к концу 2026 года каждая пятая организация уберёт больше половины позиций среднего менеджмента. Жест один и тот же: убрать уровень иерархии, который не производит продукт напрямую, и сэкономить.

Но есть важная разница. У Родриго Вентре было право сделать это в одиночку, записанное в правилах компании. В метасоглашениях O2, системы самоуправления, на которой работает EPPO, есть пункт «Героический акт»: любой участник может временно не соблюдать метасоглашения, если это полезно и необходимо для цели организации, а потом обязан восстановить ущерб. Родриго этим правом не воспользовался. Он ждал почти до конца года, а потом принёс своё напряжение в бюджетный круг FuturEPPO, тем же путём, каким его мог принести кто угодно. Сокращения предложили и решили в круге ColaboraEPPO, который в EPPO отвечает за найм, повышения и увольнения. Экономия составила около трёх миллионов реалов в год, а 2023 год, по данным компании, принёс рекордную чистую маржу.

Майкл Ли и Джанпьеро Петрильери превратили эту развилку в учебный кейс INSEAD. Мне кажется, это одна из немногих задокументированных историй, где уплощение сделали обеими половинами работы.

Запомните эту развилку: право на единоличное решение и действие и отказ от него. Мы к ней вернёмся.

Две половины работы

Коротко напомню, на чём закончился прошлый текст (см. статью "Когда начальников отменяем не мы" https://fasilika.ru/megatrends2026).

Уплощение (от англ. flattening) отвечает на вопрос, сколько в организации уровней иерархии. Самоуправление отвечает на другие вопросы: у кого решения, как они принимаются и кто может сказать им «нет». Великое уплощение делает первую половину работы: распускает старую форму власти. Вторую половину, новое явное русло для власти, которая остаётся от разобранного этажа менеджмента, похоже, пока почти никто не делает. Кувалдой из Циндао холодильники разбить может любой директор с характером. Haier вырос потому, что после удара было что строить новое.

Там же я описал четыре направления, куда утекает власть исчезающего среднего менеджмента: вверх по иерархии, в машину (ИИ), в тень и вовне компании. И шесть слоёв нового русла: решения, полномочия, деньги, клиент, порог и ведущий.

Сегодня я предлагаю посомтреть через всё это на одну компанию из тысячи человек, которая за тринадцать лет сделала обе половины работы.

Важная оговорка: один кейс это не статистика. Мои источники: рассказ Corporate Rebels, побывавших в компании этой осенью, интервью Родриго в подкасте Leadermorphosis, кейс INSEAD и открытые данные. Большая часть цифр получена от самой компании. Где источники расходятся, я это отмечаю.

Вторая ниша

В прошлом тексте я искал место, где мегатренды не просто разрешают самоуправление, а требуют его. Нашёл первую в уходе за людьми. Там сходятся инверсия демографической пирамиды, растущие расходы на долгосрочный уход и работа, которую ИИ почти не забирает. И попросил читателей подсказать другие ниши.

EPPO подсказывает вторую. Посмотрите, какие плиты из доклада Копенгагенского института исследований будущего сходятся под этой компанией.

Зелёный переход. В Иту строится центр переработки отходов стоимостью 85 миллионов реалов. Первая фаза запущена в октябре 2024 года, центр должен заменить городские свалки и производить биогаз, электричество и топливо из отходов для цементных заводов. Для компании по вывозу мусора зелёный переход это не глава в отчёте об устойчивом развитии, а смена производства: от «вывезти и закопать» к «разобрать и вернуть в оборот». Новые процессы, новые навыки на местах, множество решений, которые нужно принимать там, где лежат отходы, а не в диспетчерской.

Экономика ограничений. Клиент EPPO муниципалитет, а у муниципалитетов бюджеты сжимаются первыми. 2022 год с контрактами без индексации это экономика ограничений в миниатюре. Когда размер пирога растёт медленнее, большой центр организации становится роскошью, которую больше никто не потянет.

Работа, которую ИИ почти не забирает. Доклад CIFS называет возможности ИИ: они быстро растут там, где результат легко проверить, и остаются слабыми там, где нужно контекстное суждение и приходится иметь дело с хаотичной реальностью. Убрать улицу после рынка, развернуть мусоровоз в узком переулке, поговорить с жителем, который недоволен графиком вывоза, это хаотичная реальность в чистом виде. ИИ здесь оптимизирует маршруты и нарисует дашборды, но людей не заменит. Значит, главный рычаг производительности тот же, что у Buurtzorg: сделать больше теми же руками, приблизив принятие решения к работе. В EPPO раньше сломанный мусоровоз требовал пяти человек и участия центральной администрации. Теперь, кто будет его чинить, решает местный офис.

Неравная нагрузка. В прошлом тексте я писал, что от самоуправления выигрывают люди с высокой «организационной грамотностью», а остальные получают больше нагрузки и меньше пользы. Уплощение, которое не учит навыку выражать свой голос, превращает самоуправление в привилегию. EPPO в этом смысле прекрасный тест для этого тезиса. Большинство сотрудников работает на улице, а в программе развития «Лидер самого себя» коллеги-«ангелы» помогают тем, кто не умеет читать и писать. Если самоуправление работает здесь, довод «это только для айтишников и консультантов» сильно слабеет. Но посмотрите на цену: годы добровольных программ, финансовая грамотность, театр, базовые вещи вроде душевых и талонов на питание. К этому я вернусь отдельно.

Моя гипотеза звучит так. Вторая ниша это распределённая полевая работа рядом с жизнью города: вывоз отходов, уборка, водоканалы, возможно, ремонт городской инфраструктуры. Клиент там муниципалитет, ИИ помогает меньше всего, а решения нужны на месте. Одного кейса для доказательства мало, но на карте уже две похожие точки: уход за людьми и уход за городом. Плюс был похожий кейс в Сибири у группы компаний «Сибирский кедр» (интервью с основателем https://www.youtube.com/watch?v=aJjeX2sKEPY, но там ситуация изменилась после продажи компании собственником). И, наверное, неслучайно первый круг EPPO, бывший отдел контроллинга, назвали Cuidadoria, «Кругом заботы».

Уплощение по смете и уплощение через круг

Арифметика у EPPO и у Великого уплощения одинаковая: убрать дорогой центр, сэкономить, отдать решения кому-то другому. В остальном почти всё отличается.

Вторая строка самая важная. Представитель Amazon честно объяснял цель реформы: уменьшить число уровней между сотрудниками и руководством. Приблизить к руководству. В EPPO решения наоборот отодвинули от руководства: к местному офису, к кругу, к роли.

Но таблица не должна создавать иллюзию, что самоуправление делает сокращения безболезненными. Для организации переход в EPPO был лиминоидным, если пользоваться различением Ирины Поповой и её соавторов (см. https://fasilika.ru/vlast/lider-na-poroge#rec3241293301): они запускался изнутри и решали те, кого он касался. А для пятидесяти уволенных он был лиминальным в чистом виде: никто из них не выбирал уйти. Самоуправление не отменяет боль сокращения. Оно меняет то, кто принимает решение.

И это тоже цена. Родриго говорит об этом прямо: когда увольняет менеджер, это людам привычно, но когда коллега предлагает уволить другого коллегу, большинство к этому было не готово. Здесь включается концертивный контроль Джеймса Баркера: решение, принятое своими, давит сильнее решения начальника, потому что коллеги находятся ближе. В первой части трилогии я писал, опираясь на Элинор Остром, что у большинства самоуправляемых команд между «терпим» и «расстаёмся» нет ни одной градации, ступени. Есть ли такие ступени в EPPO, из открытых источников не видно. Это вопрос, было бы интересно задать компании.

Центр как ответ на угрозу прошлого

В кейсе EPPO есть наблюдение, которого я не встречал в разговорах о Великом уплощении.

Большой и дорогой центр EPPO не вырос сам по себе. Его построили сознательно, как защиту от воровства, когда в компании вскрылась система откатов и мошенничества вплоть до высшего руководства. Бернард Ливехуд описал бы это как переход от пионерской фазы к дифференциальной. Пионерское предприятие держится на прямом контакте с основателем, и по мере роста в нём появляются «слепые пятна», куда внимание и восприятие основателя не дотягивается. Мошенничество и воровство заводится именно там. Лекарство дифференциальной фазы это стандарты, контроль и формализация, то, что Ливехуд называет «холодной властью системы». Лекарство работает, но охлаждает людей.

Центр EPPO стал лишним не столько потому, что кто-то посчитал его дорогим, а прежде всего потому, что его защитную функцию постепенно взяли на себя другие механизмы: прозрачные роли, бюджет, который утверждает общий круг, независимый внешний канал по вопросам этики, о котором пишут Corporate Rebels. И только после этого его стало можно убирать.

Великое уплощение режет центры, построенные против угроз прошлых эпох, почти никогда не спрашивая, от чего они защищали. Если угроза никуда не делась, а функция защиты никому не передана, угроза вернётся. Воровством, ошибками, теневым контролем, который кто-то возьмёт на себя без роли и мандата.

Отсюда простой вопрос перед любым сокращением центра: от какой угрозы его когда-то строили и кто теперь взял на себя эту защиту? В EPPO отдел контроля не ликвидировали, а превратили в «Круг заботы». Функция осталась. Изменилось то, кому и чему она служит.

Куда утекала власть в EPPO

Теперь пройдём по четырём направлениям куда утекает власть после уплотнения компании. Самое интересное в том, что все четыре в EPPO видны, и для трёх из них компания нашла ответ.

Вверх

Велько Рус называл харизму потенциальной властью, как банковский счёт, размещённый в будущем, который в первый же кризис активируется сам. У Ливехуда есть похожий образ: в предприятии на пионерской стадии сильна роль личности основателя. Его образ, ценности и стиль решений становятся для команды чем-то вроде внутреннего компаса. В ситуации неопределённости сотрудники мысленно сверяются: «А как бы поступил он?» - и это задаёт направление, даже если самого человека нет рядом.

В EPPO этот счёт давал о себе знать постоянно. Сотрудники приписывали Родриго правила, которые придумали их же коллеги в своих кругах: «Это решил Родриго, извините, я ничего не могу сделать». Его предложение распустить юридический круг прошло без единого возражения, и только консультант Фабиана Пруденте потом показала, что люди просто уступили: они любили Родриго и не хотели его разочаровывать. После сокращений 2022 года кто-то всё равно говорил, что «всё это было ради Родриго».

А «Героический акт» в марте 2022 года был бы классической активацией счёта. Идёт кризис, все смотрят на того, у кого больше всего непотраченной власти, и он её тратит.

Что EPPO сделала со счётом:

• Родриго его не активировал, даже когда имел на это формальное право.
• Перевёл свою работу в роли по дневнику задач и увидел, что его ценность не в управлении людьми, а в технических, стратегических и социальных вкладах.
• Изменил поведение в круге: говорит последним, больше спрашивает, меньше отвечает.
• Ушёл с главной роли в общем круге (главный круг компании).
• Его роль разделили на две. Рикардо отвечает за бизнес, Талита за организацию. Целиком счёт теперь не держит никто.

Последний пункт стоит взять на заметку всем, кто проектирует уплощение. Банк харизмы опасен не тем, что он есть, а тем, что он лежит в одних руках. Разделить главную роль на две с разными доменами значит разделить счёт.

В тень

Тень в EPPO жила внутри формального согласия. История с юридическим кругом иллюстрирует: прежде чем ответить на вопрос о возражениях, люди бросают быстрый взгляд на одного и того же человека. Только здесь взгляд даже не понадобился. Все и так знали, чего хочет Родриго.

Заметьте, кто это увидел: человек со стороны. Сам Родриго, при всей своей постоянной рефлексии, не заметил. В первой части трилогии я писал, что власть хуже всего видна её собственному носителю, и ставка на «осознанного основателя» не работает в принципе. Осознанность не заменяет внешних механизмов, как честность кассира не отменяет кассового аппарата. В EPPO таким аппаратом на время стал консультант. Часто нужен наблюдатель и само его внимание способно подсветить власть в тени.

Вторая тень принадлежала тем, кто терял статус. Бывшие менеджеры распускали слухи, что самоуправление это прикрытие для сокращений. И в 2022 году сокращения действительно случились. Слух был не паранойей, а неприятным предчувствием, которое отчасти сбылось. Люди, которые теряют власть, часто видят будущее точнее тех, кто её раздаёт, потому что им есть что терять.

И третья тень, которой EPPO, похоже, избежала. Йоханна Одзес с коллегами показали, что группы без формального лидера отращивают неформальную иерархию тем сильнее, чем сложнее их задачи. Полевая работа сложна по определению. EPPO ответила на это не призывом «договаривайтесь», а явными доменами: решение о ремонте грузовика теперь записано за местным офисом. Сложности досталась роль, а не тень.

Наружу

Наружу власть в EPPO утекает в три адреса.

Первый адрес город. Муниципалитет одновременно клиент и плательщик, и именно он определяет экономику компании. Круги могут решить, кто чинит мусоровоз, но не могут решить, проиндексируют ли контракт. Самоуправление EPPO живёт внутри рамки, которую рисует мэрия. Важно всега помнить, любая компания имеет эту внешнюю рамку.

Второй адрес консультанты. Внешний взгляд Фабианы Пруденте помог увидеть уступку, но внешний взгляд это тоже власть, и в «Фасилитократии» я подробно писал, как она становится невидимым центром. EPPO здесь сделала то, что я считаю правильным: участие Target Teal сокращается с каждым годом, люди спорят даже с советами консультантов, а Родриго говорит, что у компании теперь «свой самоуправляемый путь». Консультант, который работает на свою ненужность, именно так и выглядит снаружи.

Третий адрес собственники. О нём ниже отдельно, потому что это главное слепое пятно всего кейса.

В машину

Четвёртого направления в EPPO нет. Компания стала более плоской без ИИ.

Это само по себе важный вывод. Великое уплощение часто описывают как технологически неизбежное: машина забирает ретрансляцию информации и частично контроль, и средний этаж исчезает. Пример EPPO показывает, что главным рычагом могут быть люди и соглашения, а не алгоритмы.

Но четвёртое направление придёт и сюда. Датчики заполненности контейнеров, оптимизация маршрутов, трекинг каждого грузовика и каждого дворника по GPS. В полевой работе тёмный путь из прошлого текста, измеримость как инструмент контроля, ближе, чем где-либо: цифровой надсмотрщик для людей в оранжевых жилетах технически уже готов. Светлый путь собирается из тех же деталей: те же данные в руках местного офиса, который сам решает, как перестроить маршрут. Различаются они не технологией, а тем, у кого власть над настройками и кто может возразить их решениям. Для EPPO этот вопрос пока впереди. Хорошо бы, чтобы у каждого будущего агента сразу появились хозяин настроек, критерии и дата пересмотра.

Шесть слоёв: что построено и где пробел

Теперь сведём кейс в таблицу слоёв из прошлого текста. Я добавил седьмую строку, которую в прошлый раз упомянул вскользь внутри слоя денег.

Картина почти зеркальная той, что я рисовал для Социократии 3.0. Сердце бьётся в слоях решений, полномочий и процесса изменений (порог). Экономика и собственность описаны слабее всего.

Слепое пятно: кому принадлежит самоуправление

Когда Corporate Rebels спросили Амори, руководителя театральной группы, который знает Родриго тридцать лет, в чём сегодня его роль, ответ был таким: «гарантировать, что они смогут продолжать».

Это седьмой принцип Элинор Остром, воплощённый в одном человеке. Самоорганизация устойчива, только если её право на самоуправление признаёт внешняя власть. Для компании внешняя власть это собственник. Пока семья Вентре признаёт право тысячи человек решать, оно существует.

Метасоглашения O2 здесь честны. В разделе о юридических полномочиях сказано, что метасоглашения не меняют полномочий, установленных законом, а то, как система принимается и как её можно изменить, определяется уставом или договором учредителей. Это не недостаток O2, а честная граница. Но она означает, что самоуправление EPPO живёт внутри периметра, который собственники могут перерисовать.

Я не обвиняю EPPO. В источниках нет ни намёка на угрозу. Отношения отца и сына описаны как партнёрство, а с главной роли Родриго ушёл по совету матери. Вполне возможно, что у компании есть договорённости, о которых просто не пишут. Мой вопрос не о намерениях этой семьи, а о конструкции.

Наследник, которому странно быть наследником

В этой истории есть ирония, которую хочется показать.

Родриго говорит, что мысль о том, чтобы быть наследником, всегда казалась ему странной. Свою должность он проверил дневником задач: «я здесь потому, что я сын владельцев, или потому, что что-то умею?» Ответ его удивил и успокоил.

Следующий уровень того же вопроса звучит так: а право тысячи человек решать будет передаваться по наследству, как имущество?

Родриго вдохновлён Рудольфом Штайнером. А у Штайнера в книге 1920 года о трёхчленном социальном организме есть отдельная глава о наследственном праве. Штайнер называет его остатком старого порядка: «власть над хозяйственными ресурсами должна принадлежать тем, кто врос в дело своими способностями и опытом, а наследство передаёт её по факту родства». Готовой реформы он не предлагает и о семейном бизнесе почти не говорит, но направление мысли ясное: отделить право управлять от права собственности.

Сто лет спустя у этой мысли появилась юридическая форма. Её называют steward-ownership, сложно переводимым на русский язык, но не точно можно сказать управляющим владением. В материалах фонда Purpose её принципы сформулированы так: «контроль над компанией не наследуется и не продаётся, а передаётся в доверительное управление тем, кто ведёт дело; те, кто держит контроль, не имеют доступа к стоимости компании для личного потребления». Торговая группа Globus привязала голосующие права к активной предпринимательской роли. Основатель немецкой elobau описывал результат так: «преемственность больше не привязана к генетической семье владельцев, она привязана к сообществу навыков и ценностей. Семья при этом может оставаться в компании, но по способности, а не по происхождению».

Старейший пример известен лучше всех. После смерти Карла Цейса Эрнст Аббе стал единственным владельцем компании и задал себе вопрос: действительно ли всё это богатство создал я? Ответил «нет» и передал компанию фонду, устав которого запрещает продавать её доли. Сравните его вопрос с вопросом из дневника Родриго. Это один и тот же вопрос, заданный на разных уровнях.

Зачем всё это знать практику самоуправления? Потому что по оценке, которую приводит фонд Purpose, преемственность планирует только около трети семейных компаний, а осуществляет её ещё меньше. Цифру авторы дают без ссылки на исследование, так что относитесь к ней как к ориентиру. Но если она хотя бы близка к правде, через десять-пятнадцать лет судьба множества самоуправляемых семейных компаний будет решаться не в кругах, а у нотариуса.

Лестница признания

В первой части трилогии я описывал лестницу, по которой собственник может закрепить право организации на самоуправление. Устная договорённость. Хартия с собственником: какие решения принадлежат кругам, какие ему и как эта граница пересматривается. Организация, которой никто не владеет, как свободная организация Энденбурга. Энденбург прошёл её до конца и честно признал, что пока компания принадлежала ему, весь консент оставался временным.

Между хартией и свободной организацией теперь есть промежуточная ступень: управляющее владение, где капитал и контроль разведены. Где на этой лестнице EPPO, из открытых источников не видно. Видно другое: сейчас роль хартии играет живой человек, задача которого, по словам старого друга, «гарантировать, что они смогут продолжать».

В одном из обсуждений трилогии коллега сформулировал это более точно, чем я. Совладение, по его словам, это подпорка власти. Пока оно не закреплено юридически, все разговоры о горизонтальности держатся на слове одного человека. Он сам когда-то был сооснователем на словах. Пока видел смысл, оставался. Когда смысл исчез, ушёл легко, потому что понимал, на чём всё держится.

Живая хартия может прожить долго. Но люди смертны, а уставы нет.

Тело и душа против материалистического уплощения

Родриго называет одну ошибку материалистическим самоуправлением: идею, что достаточно поменять систему, а люди подстроятся. Талита, которая теперь хранитель роли, отвечающей за организацию, описала последствия двумя словами: «Люди ломаются». Какое-то время они держатся, потому что им нужна работа. Потом начинают прятаться от необходимости меняться и притворяться.

Великое уплощение это материалистическое самоуправление в масштабе экономики. Убрать менеджеров и надеяться, что люди сами заполнят пустоту. Что значит «прятаться и притворяться» на языке трилогии, мы уже знаем: теневые таблицы рядом с официальной системой, неглект, когда человек остаётся телом в компании и уходит душой, проклятие кодификатора, когда все делятся знанием, но ничем важным.

У Ливехуда есть фраза, которая читается как комментарий к с казанному в EPPO: «только если вся организация, начиная с её духовного фундамента, будет основательно обновлена, может быть сделан шаг в следующую фазу». И у него же есть предупреждение: попытки вернуть в холодную систему человеческое тепло через тренинги «человеческих отношений» со временем вырождаются в «голую социальную косметику», в как будто бы делание.

EPPO прошла по краю этой ловушки. Вторая фаза компании, тёплая, с программами развития и десятками совещательных комитетов, которые ничего не решали, вполне могла стать социальной косметикой. Людей видели, но решали бы за них. Выход нашёлся не в отказе от души, а в том, чтобы дать ей тело: роли, круги, право действовать, право возражать. А потом выяснилось, что и тело без души не работает. В первые годы перехода работа над структурой оттеснила развитие людей, и компания успела понять, что это закончилось бы катастрофой.

Вот что EPPO вкладывает в «душу», и посмотрите, на какие корни молчания из эпилога трилогии это ложится:

• «Лидер самого себя». Люди рассказывают коллегам свою биографию периодами по семь лет. Это работа с молчанием, принесённым в компанию с собой: из семей, школ и прежних работ, где учили не высовываться.
• EPPOnomia. Финансовая грамотность и разговор о деньгах, которые в Бразилии до сих пор остаются табуироваными. Это работа с проявлением своего голоса как навыком. Плейбук ZER0, о котором я писал в прошлый раз, требует от сорока до восьмидесяти часов обучения, в том числе чтению финансовой отчётности. У EPPO своя версия, выросшая снизу.
• Театр в рабочее время. Голос в самом буквальном смысле. Женщина, которая всегда спрашивала разрешения заговорить, перестала спрашивать и стала открыто высказываться.

И ни одна программа не обязательна. Театральная группа одной фразой объяснила почему: «Если это обязательно, то где свобода?» Это лиминоидный переход, сформулированный людьми, которые никогда не читали Тёрнера. И это ответ на вопрос из прошлого текста, как сделать так, чтобы уплощение не превратило самоуправление в привилегию. Учить навыку озвучивать свой голос. Добровольно и долгое время.

Очень важно уточнить. Штайнеровский «новый дух» как условие любой реформы трудно проверить, и сам этот тезис уязвим: если без определённой духовности ничего не работает, то это уже не управленческая модель, а вероучение. EPPO, насколько можно судить, этой ловушки избегает: антропософия вдохновляет Родриго, но программы для сотрудников построены не на доктрине, а на работе с личными биографиями сотрудников, теме денег и театре. Душа здесь означает не мировоззрение, а развитие человека.

Удерживающее начало

После публикации «Права на нет» один из читателей, опытный практик, сказал мне то, с чем я согласился сразу. В финале статьи получился перекос в сторону силы «нет». В метафоре куколки из «Лидера на пороге» я много писал о коконе, который нельзя протыкать. Но в бульоне внутри кокона должна быть ещё и механизм сборки с генетической памятью как центром сборки. Если у бульона будет больше возможности влиять, бабочки не будет. Если не дать бульону права на настоящее «нет», её не будет тоже.

Развилка 2022 года в EPPO это лучшая иллюстрация этого баланса, какую я знаю.

Генетический код EPPO это метасоглашения и цель компании. Родриго держал его двумя способами одновременно.

Он не проткнул кокон. Героический акт был бы протыканием: решение сверху в обход процесса, после которого все поняли бы, что соглашения действуют, пока это удобно сильному. Родриго сам говорит, что это было бы актом несогласованности и главным способом ослабить то, что он больше всего пытался укрепить.

Но он и не дал бульону вытечь. Когда круги поставили цель по снижению затрат и обошли молчанием главную статью расходов, он не стал ждать бесконечно. Он принёс напряжение сам, от своего имени и через ту же процедуру, что и все.

Удерживающее начало не равно пассивности и не равно власти над процессом. Это готовность действовать изнутри соглашений, даже когда снаружи было бы быстрее.

И здесь есть обратная ловушка, о которой я писал в «Праве на нет»: фраза «меня остановил процесс» удобна, чтобы спрятать за процедурой собственную ответственность. Родриго в неё не попал. Он не сказал «круги решили, я ни при чём». Он открыто принёс своё напряжение, и потом честно выдерживал упрёки, что «всё это было ради Родриго».

Теперь приложите это к Великому уплощению. Средний менеджер был не только ретранслятором, но и одним из держателей генетического кода: он переводил смысл решений сверху на язык команды и защищал команду от резких движений. Уплощение убирает держателей и ничего не предлагает взамен. В EPPO на их место поставили три вещи: письменные метасоглашения, развитие людей и человека, чья роль гарантировать, что они смогут продолжать. Без третьего первые два могли бы не выдержать 2022 год.

Начальник, которого уволил круг

В истории EPPO есть эпизод, который спорит с моим собственным тестом.

В «Праве на нет» я предлагал проверять подлинность любого перехода вопросом: можно ли в вашей компании отказаться участвовать в трансформации и не стать изгоем? А в прошлом тексте упрекал плейбук ZER0 за совет на сопротивление менеджеров «уволить и нанять новых».

Теперь EPPO. Когда найм, повышения и увольнения ушли в круг ColaboraEPPO, один из начальников потерял задачи, из которых состояла его работа. Его бывшая подчинённая вместе с коллегой пытались научить его работать в новой системе. Он так и не приспособился. Кто-то из коллег поднял этот вопрос, и круг решил с ним расстаться.

Можно ли назвать это принуждением к счастью? Я думаю, здесь нужно развести две вещи. Отказ участвовать в трансформации и невозможность взять на себя какую-либо роль в новой системе. Стив из романа Кампса отказался внедрять Социократию 3.0 и остался работать по-старому, но у него оставалась работа: он был сильным инженером. У начальника из EPPO, судя по рассказу, работой была сама власть: нанимать, повышать и увольнять. Когда её передали кругу, у него не осталось домена.

И именно поэтому вопрос не закрыт. Исследование парадокса среднего менеджмента, которое я приводил во второй части, описывает именно эту ловушку: менеджеров просят вести трансформацию, которая упраздняет их собственную роль. В прошлом тексте я предлагал правило: не сокращайте позицию раньше, чем переназначили домен. Кейс EPPO подсказывает к нему второе правило: прежде чем забрать домен у человека, помогите ему найти новый. Коллеги в EPPO пытались. Была ли у этого человека реальная возможность найти себе роль до того, как круг решил его судьбу, из рассказа не понять. Это второй вопрос, который я бы задал компании.

Что делать в понедельник

Шесть ходов разного веса, как и в прошлых текстах. Первые два можно сделать на этой неделе своими силами. Следующие два потребуют месяца и договорённости с командой. Последние два меняют устройство системы.

1. Спросите, от какой угрозы строили ваш центр.

Сложность: эта неделя, своими силами.

Возьмите каждый центральный отдел, который сокращают или собираются сократить: контроль, согласования, отчётность, закупки. Выпишите, от какой угрозы его когда-то строили: воровство, ошибки, хаос роста, претензии регулятора. Напротив каждой угрозы ответьте: она всё ещё есть? Кто будет защищать от неё после сокращения? Если ответа нет, эта потребность скорее всего уйдёт в тень. Отдел можно не ликвидировать, а превратить, как контроль в EPPO в «Круг заботы».

2. Найдите свой «героический акт».

Сложность: эта неделя, своими силами.

В EPPO право действовать в одиночку записано в правилах, с обязанностью восстановить ущерб. В большинстве компаний оно не записано нигде, но существует: у собственника, у основателя, у генерального директора. Назовите его вслух. Запишите, при каких условиях им можно пользоваться, кто об этом узнаёт и что делается после. И проверьте, сколько раз за последний год им пользовались. Ненаписанное право на одиночный жест это банк харизмы без выписки по счёту.

3. Переведите свою работу в роли по дневнику.

Сложность: месяц, вместе с командой.

Это ход для основателей и руководителей, которых уплощение касается сверху. Две-три недели записывайте каждую задачу. Потом сгруппируйте и превратите эти группы в отдельные роли с целью, ожидаемыми результатами и ясными границами. Покажите команде и спросите: какие из этих ролей могли бы взять на себя другие? Родриго этот дневник ответил на вопрос, который он годами носил в себе. Возможно, вам он ответит на ваш.

4. Ищите уступки, а не только возражения.

Сложность: месяц, вместе с командой.

Говорите в раундах последним. Раз в месяц берите решения, которые прошли по вашему предложению без единого возражения, и спрашивайте круг: кто из вас был против и промолчал? Лучше, если этот вопрос задаёт не руководитель, а фасилитатор или человек со стороны: в EPPO такую уступку увидела консультант, а не сам Родриго.

5. Вкладывайтесь в душу, а не только в тело.

Сложность: устройство системы.

Прежде чем убирать менеджеров, спросите, кто будет учить людей навыкам: возражать, давать обратную связь, читать бюджет, предлагать себе прибавку, разговаривать о деньгах. Сделайте это добровольным. Обязательная программа развития работает снаружи внутрь и, по словам театральной группы EPPO, оставляет вопрос: где тогда свобода?

6. Решите, кому будет принадлежать право решать.

Сложность: устройство системы.

Если вы собственник, особенно семейной компании, ответьте себе на вопрос Эрнста Аббе: действительно ли всё это создали вы? А потом на вопрос о преемственности: что станет с правом ваших людей решать, когда вас не будет? Хартия с собственником, управляющее владение, свободная организация: ступени разные, но любая лучше, чем живая хартия без бумаги.

Если вы наследник

Отдельно для тех, кто сейчас в положении Родриго десять лет назад: компания достаётся вам, а вы не уверены, что хотите быть наследником.

• Проверьте своё место дневником, а не фамилией. Если окажется, что ваша ценность не в управлении людьми, это не провал, а информация.
• Не путайте зачистку с самоуправлением. Сначала уберите страх, иначе распределять будет нечего. Но помните, что центр, построенный против прошлой угрозы, однажды придётся разбирать.
• Ваш главный актив не должность, а непотраченный счёт харизмы. Решите заранее, при каких условиях вы его потратите. И лучше, если эти условия будут записаны и известны.
• Задайте вопрос о наследовании власти раньше, чем его зададут за вас.

Шесть вопросов для совета директоров или семейного совета

• От какой угрозы мы когда-то строили наш центр, и кто будет защищать от неё после сокращения?
• Есть ли у кого-то из нас право действовать в одиночку, и где записано, как им пользоваться?
• Какие решения за последний год прошли по предложению руководителя без единого возражения, и сколько в них было уступок?
• Кто в компании учит людей возражать, читать бюджет и говорить о деньгах?
• Что станет с людьми, чей домен мы собираемся передать кругу или машине?
• Что будет с правом наших людей решать, когда нынешние собственники уйдут?

Кто гарантирует, что они смогут продолжать

Великое уплощение разберёт средний этаж иерархий с нами или без нас. Похоже, экономика, ИИ и демография сделают первую половину работы, хотим мы того или нет. Вторая половина сама не сделается.

EPPO показывает, из чего она складывается. Из центра, который разбирают только после того, как его функцию взял кто-то другой. Из власти, которая уходит не вверх, а к полю. Из основателя, который учится говорить последним. Из программ развития, которые учат людей, которых раньше не спрашивали. Из права на одиночный жест, которым не воспользовались. И из одного вопроса, на который ни у EPPO, ни у большинства компаний пока нет публичного ответа: кому будет принадлежать право решать, когда уйдёт тот, кто сейчас это право гарантирует.

Поэтому первый шаг снова простой. Откройте календарь, найдите регулярную встречу собственников или управленческую встречу и добавьте в неё пункт раз в квартал. Назовите его так, как старый друг Родриго описал его нынешнюю роль: «Кто гарантирует, что мы сможем продолжать». Для первого раза возьмите один вопрос из шести, лучше последний.

Начальника можно отменить за одну субботу. На то, чтобы построить систему, где его отсутствие переживёт и кризис, и смену поколений, нужны годы. И документы.

Опоры этого текста

Corporate Rebels (2026). Self-management? In a Brazilian waste company? With hundreds of people? Рассылка от 22 октября 2026 года, автор Йост Миннар. Фазы истории EPPO, «Героический акт», юридический круг, начальник, которого отпустил круг, «материалистическое самоуправление», «люди ломаются», роль Родриго сегодня.

Leadermorphosis, эпизод 103 (2026). Rodrigo Ventre on emancipating 1,000 people (and himself) at a Brazilian waste-management company. Роль хранителя бюджета, почти пятьдесят сокращений за полтора-два месяца, «у нас нет CEO».

Lee, M. Y., Petriglieri, G. (2025). Rodrigo Ventre at EPPO: Humanistic Leadership, Radical Change, and the Journey Towards Self-Management. INSEAD, кейс 6925.

Corporate Rebels (2024, 2025). Статьи о EPPO Й. Миннара, Э. де Блок и М. Лоренсо. Масштаб компании, экономия три миллиона реалов в год, независимый канал по вопросам этики, механизмы участия в прибыли, «ангелы» в программе «Лидер самого себя».

Target Teal. Organização Orgânica (O2): Meta-Acordos. Полномочие роли (2.1.2), юридические полномочия (1.4), «Героический акт» (5.4), интегративное решение.

Мэрия Иту. Центр переработки отходов: 85 миллионов реалов, первая фаза запущена в октябре 2024 года.

Copenhagen Institute for Futures Studies (2026). Megatrends: The foundations of long-term change. Зелёный переход, экономика ограничений, зазубренные возможности ИИ, неравная нагрузка самоуправления.

Ливехуд, Б. Динамика развития предприятия. Пионерская и дифференциальная фазы, «белые пятна», «эрзац-я» основателя, холодная власть системы, «голая социальная косметика».

Штайнер, Р. (1920). От единого государства к трёхчленному социальному организму (GA 334), гл. 8. Наследственное право как препятствие ассоциативному хозяйству.

Purpose Foundation. Steward-Ownership 101. Принципы управляющего владения, Globus, elobau, Zeiss и Эрнст Аббе, оценка Карлы Ройтер о планировании преемственности.

Endenburg, G. Sociocracy as Social Design. Консент как аренда, свободная организация.

Ostrom, E. (1990). Governing the Commons. Пятый и седьмой принципы.

Rus, V. (1980). Positive and Negative Power. Organization Studies, 1(1). Харизма как потенциальная власть.

Barker, J. R. (1993). Tightening the iron cage: Concertive control in self-managing teams. Administrative Science Quarterly, 38(3).

Oedzes, J. J. et al. (2018). On the origins of informal hierarchy. Journal of Organizational Behavior.

Popova, I., Hirst, A., Down, S., Ybema, S. (2025). Establishing the Liminal-Liminoid Distinction. Organization Studies.

Gartner (2024). Top Strategic Predictions for 2025 and Beyond.

Fischer, B., Kleiner, M., Lago, U. (2026). ZER0 Guide 1.0. Haier Model Institute.

Cumps, J. (2019). Sociocracy 3.0: The Novel. История Стива.

---

Текст из цикла о власти и лидерстве в живых организациях: «Куда уходит власть, когда мы отменяем начальников», «Лидер на пороге», «Право на нет», «Кому я писал эти три текста», «Фасилитократия», «Когда начальников отменяем не мы». История компании EPPO: «Дворник, который ждал, что его задавят».

Иван Молчанов, фасилитатор, основатель «Фасилики», автор подхода «Фасилитация сотрудничества».