Эта статья результат моих опыта жизни и работы в самоуправлении и с самоуправляемыми компаниями, глубоких исследований источников и многих разговоров.

Это вторая часть трилогии о власти и лидерстве в живых организациях.
Первая часть: Куда уходит власть, когда мы отменяем начальников
Так же см. Власть в команде и организации. Рабочая карта и самодиагностика.

***

Вспомни момент в работе с командой или организацией, когда ты вдруг почувствовал, что твои самые надёжные инструменты больше не срабатывают. Всё было нормально, ты делал то, что обычно делаешь. И в какой-то момент эти штуки просто перестали давать привычный результат. Не произошло ничего особенного, но ты как будто услышал скрип старого колеса (или стук в двигателе).

Этот момент мы незаметно для себя пропускаем, хотя он встречается в работе лидеров и агентов изменений довольно часто. Это как что-то странное, еле уловимое на периферии зрения. Давайте остановимся и рассмотрим это.

В 2017 году я был в горах Словении в эко-поселении. Практик подхода к управлению проектами Dragon Dreaming (по русски я бы назвал этот подход "Танцы с драконами") собрала группу человек двадцать пять со всего мира, чтобы поработать с темой лидерства. В одном из процессов она спросила: "А что у вас сзади?" Я замешкался и до сих пор хорошо помню то озарение "Что значит сзади? Какое сзади?". Представляете, я был тот человек, который до того момента не учитывал примерно половину видимой моими глазами реальности.

Примерно треть группы оказалась в таком же положении. Мы не то чтобы не знали, что есть чтото за спиной, но на карте мира была слепая зона.

С тех пор я эту историю вспоминаю, чтобы напоминать себе, что есть то, что я не учитываю. Куда я не смотрю? Что я не вижу? Чего нет на моей внутренней карте?Иногда нужны специальные обстоятельства, специальные практики, чтобы "обернуться" и заметить это.

Сегодня я хочу попросить тебя обернуться. То, о чём пойдёт разговор, может оказаться той самой штукой за спиной, которую ты раньше не замечал, и от этого многое перестало складываться.

Контейнер.

Это слово из психодинамической традиции, от Уилфреда Биона и Тавистокского института. Кстати, полезно знать: те самые semi-autonomous teams (полу-автономные команды), из которых выросло всё современное самоуправление, впервые исследовали именно в Тавистоке. Трист и Бамфорт в 1951 году, изучая шахтёрские бригады, показали, что группы способны сами координировать сложную работу без надзирателя. Так что психодинамика групп и самоуправление не случайные соседи. Это две ветки одного дерева.

Представь, что в команде или компании одновременно происходит несколько вещей. Кто-то теряет старую идентичность: был экспертом в одних вопросах, должен стать координатором в других. Кто-то теряет привычный процесс: вчерашний способ принятия решений больше не работает, новый ещё не сложился. Кто-то теряет общий язык с коллегами: раньше говорили на одном языке, теперь обнаружили, что одни и те же слова обозначают разное. Кто-то теряет внешнюю опору: рынок изменился, клиенты другие, прежняя стратегия не отвечает действительности.

Моя любимая метафора гусеницы и бабочки. Гусеница не превращается в бабочку постепенно. В куколке тело гусеницы буквально растворяется в питательный бульон, и из этого бульона по заранее заложенной генетической памяти пересобирается совершенно другое существо. Если в этот момент проткнуть кокон, всё вытечет и бабочки не будет.

В наших компаниях мы постоянно протыкаем кокон. Не чтобы навредить, а из лучших побуждений: помочь, починить, ускорить, успокоить. Каждый такой акт стоит нам бабочки.

Почему мы это делаем? Изабель Мензис ответила на этот вопрос ещё в 1959 году, изучая лондонскую больницу. Организации бессознательно выстраивают себя так, чтобы избегать тревоги, связанной с их основной задачей. Медсестёр там учили не сближаться с пациентами, потому что боль потерь невыносима: деперсонализация была коллективной защитой. В переходные времена такие защиты включаются на полную мощность. Избыточная бюрократия, формальная переписка в чате вместо живого разговора, ужесточение контроля тогда, когда нужна гибкость: исследователи называют это threat-rigidity. Защита от тревоги становится защитой от реальности. Мы протыкаем куколку не потому, что глупы или хотим ее убить, а потому что смотреть на жидкую гусеницу невыносимо.

Есть и ещё одна причина, почему контейнер приходится строить находу. Ник Бич (Human Relations, 2011), сравнивая организационные переходы с антропологическими, зафиксировал три пробела. В племени порог перехода был ясно устроен: есть ритуальная структура, есть ясные фазы с началом и концом, есть старейшина, который сам проходил этот путь и ведёт процесс. В организации этих трёх элементов нет. Герои его исследования годами висели в неопределённости, потому что эту фазу никто не закрывал: не было того, кто объявит переход завершённым, и того, кто его держит. Организационный порог пустой. Контейнер, о котором здесь идёт речь, это рукотворный костыль отсутствующего ритуала: рамка, фазы и держатель, которые в традиционном обряде давались культурой, а нам приходится собирать самим.

У метафоры контейнера, к счастью, есть и более формальное описание. Тавистокская традиция называет её BART: Boundary, Authority, Role, Task.

Граница (Boundary) отвечает на три вопроса:

• когда (ритм встреч, дедлайны, начало и конец),
• где (территория, физическая и метафорическая)
• и что (сама задача, самая важная из границ).

Полномочия (Authority) это право выполнять работу, и оно приходит из трёх источников: сверху, когда формально делегировано, снизу, когда признано коллегами, и изнутри, когда человек сам себе дал такое право. Держатель контейнера, у которого нет всех трёх авторизаций, держит его на честном слове.

Роль это место, где встречаются организация и личность.

Задача то, ради чего всё собрано вместе.

Когда группа хаотична, встречи не начинаются вовремя, задачи и роли не зафиксированы и переформулируются на ходу и непонятно, кто за что отвечает, где границы и всё это не из-за людей. Это системная поломка - сломанный контейнер, и его нужно чинить с учётом этих четырёх элементов.

Датские исследователи Дорте Бьеркилле и Пол Стеннер (Subjectivity, 2021), наблюдая школьную реформу, ввели термин liminal affective technologies, лиминальные аффективные (эмоционально-ориентированные) технологии: управленческие интервенции (в их случае «гибкое расписание»), которые сами производят переходное состояние со всей его эмоциональной турбулентностью. Отметь этот момент: лиминальность не случилась сама, её намеренно устроило руководство. Создание порога - это властный акт, хотя он редко таким воспринимается. Работу с последствиями авторы назвали liminal affective leadership, лиминальное аффективное лидерство (лидерство в переходных состояниях с опорой на аффекты и эмоции): переходные состояния порождают в коллективах амбивалентность и эмоциональную волатильность вплоть до паралича и поляризации, и справляться с этим можно только тонким непрерывным балансированием, а не административным нажимом.

Другая работа подходит к тому же с иной стороны. Лийви Йыги и Кристийна Повилайтис (Frontiers in Education, 2026) в интервью с двадцать одним преподавателем эстонского университета описывают институциональную лиминальность: университет живёт сразу в двух несовместимых логиках, автономии и менеджериализма, коллегиальности и конкуренции, и не признаёт этого вслух. Люди сомневаются, знает ли кто-нибудь наверху, куда движется организация, и называют руководство выпасом котов. «Коллегиальности больше нет, теперь есть только достижения». «Нас сводят к функциям». Лиминальность здесь шла на трёх уровнях сразу: личном, коллективном и институциональном. И вывод авторов стоит услышать любому лидеру на пороге: выход открывается не через новую стратегию, а через рефлексивную диалогическую культуру. Через место, время и способ, которые происходящее позволяют проговорить вместе.

Обрати внимание, что это та же картина с двух сторон. Лидер, который давит на скорость, протыкает куколку. Лидер, который прячется за красивыми стратегическими словами и не входит в живой контакт с переживанием команды, оставляет куколку без оболочки. Оба способа убивают бабочку. И есть третья ошибка, зеркальная: держать контейнер только как защиту. Вспомни, что наука говорит про порог как окно: контейнер нужен не только чтобы выдержать жар, но и чтобы этим жаром воспользоваться, пока правила не затвердели.

Прежде чем говорить о практике, нужно одно различение. Оно простое, но именно от него зависит всё дальнейшее рассуждение.

Дэйв Сноуден предложил рамку Cynefin. Для наших целей хватит двух её доменов.

Первый он называет complicated, сложноустроенным, как машина. Связь причины и следствия существует и познаваема, но требует анализа или эксперта. Сломанная машина, неисправный сервер, узкое место в производственной линии. У всего этого есть причина, её можно найти и устранить. Подход: sense, analyse, respond. Заметили (осознали), проанализировали, отреагировали. Здесь нужны хорошие практики и эксперт.

Второй он называет complex, сложным, запутанным. Связь причины и следствия видна только в ретроспективе. Корпоративная культура и вовлечённость. Конфликт между подразделениями. Стратегическое позиционирование. У этих вещей нет причины, которую можно починить. Они результат работы живой системы со множеством взаимосвязей, и эта система прямо сейчас идеально настроена производить именно тот результат, который мы видим.

Ключевая ошибка, которую мы совершаем как лидеры: относимся к complex среде как к complicated. Ищем поломку, зовём эксперта и ждём, что разберёмся и починим поломку. Природа вещей другая. В complex домене подход другой: probe, sense, respond. Сделай маленькое пробное действие, заметь (осознай), как отозвалась на это система, отреагируй. И повтори цикл.

Тут нужна оговорка, которую часто упускают. Фреймворк Cynefin диагностирует не мир, а наше положение в нём. Домен это не свойство задачи, а свойство отношения между наблюдателем и задачей: одна и та же ситуация усложнённая для опытного эксперта и хаотическая для новичка рядом с ним. Поэтому продуктивный вопрос на сессии не «эта проблема сложная или сложноустроенная?», а «что мы знаем, чего не знаем, и о чём даже не знаем, что не знаем?». Три ответа дадут три разных плана действий.

А в 2017 году Сноуден серьёзно переработал фреймворк и добавил... лиминальные домены. Буквально: liminal Cynefin. Он добавил переходные зоны между complex и complicated и между complex и chaotic, а центральный домен беспорядка переосмыслил и позже назвал Aporia, апорией: состоянием подвешенного перехода, когда мы знаем, что не знаем, в каком типе среды находимся. Сноуден пишет, что практика в апорийной зоне состоит в намеренном создании парадокса и озадаченности, чтобы люди начали думать иначе.

Ведущий мировой фреймворк работы со сложностью в своём развитии пришёл к тому же слову, которое антропологи принесли из обрядов перехода. Порог, состояние между. И более того, Сноуден утверждает, что апория бывает легитимной. Знать, что ты в замешательстве, и удерживать это состояние осознанно, вместо того чтобы панически хвататься за первый попавшийся ответ, это не слабость. Это отдельная дисциплина. "Suspension of action is valid" (приостановка действия правомерна), пишут его коллеги. Для лидера, воспитанного в культуре решительности, это почти невыносимая мысль. И именно она отличает зрелую работу со сложностью от имитации.

Отсюда текущее определение - Лиминальное лидерство это не «лидерство в сложном мире», как его часто упрощают. Это лидерство на границе доменов, в моменты, когда ещё непонятно, куда переходит ситуация. Внутри домена практики известны: в усложнённом нужна экспертиза, в сложном эксперименты, в хаотическом быстрые действия. Лидер, который знает свой домен, знает, что делать. Лиминальный лидер стоит на пороге и не знает, а решение принимать всё равно надо.

У такого лидера есть три функции, которые нельзя делегировать:

1. удерживать неопределённость, не сбрасывая её ни в «срочно нужен план», ни в «подождём, пока прояснится».
2. различать сдвиг домена, то есть замечать момент, когда ландшафт уже сместился, а команда по инерции работает по старым практикам.
3. легитимировать паузу, давать команде право не знать и не действовать некоторое время, не теряя при этом авторитета. Культура поощряет уверенность, поэтому таких лидеров мало.

Вот один простой диагностический признак апорийной зоны: участники дают взаимоисключающие диагнозы ситуации и одинаково в них уверены. В этот момент бесполезно выяснять, кто прав. Полезно замедлиться и спросить: что заставляет нас думать, что мы понимаем, что происходит?

Даниэла Папи‑Торнтон предложила различение, которое продолжает эту линию.

Сломанный телефон это проблема. У неё есть причина, её можно найти, есть способы починки.

Бедность, выгорание команды, низкая вовлечённость, токсичная культура, конфликт подразделений, постоянные ошибки в одном и том же месте процесса это не проблемы. Это результаты сложных систем.

Разница в том, что проблема имеет решение, а результат системы решения не имеет. Чтобы изменить результат, нужно воздействовать на систему. А система обычно больше любого одного воздействия и отвечает на воздействия с задержкой, плюс часто не так как мы ожидали.

Когда мы относимся к результату системы как к проблеме, мы попадаем в одну из двух ловушек. Либо бесконечно чиним то, что система воспроизводит быстрее, чем мы лечим. Либо чиним один симптом и получаем три новых в соседних местах. Каждый, кто внедрял CRM «чтобы решить проблему продаж» или нанимал нового HR «чтобы исправить культуру», знает эту ловушку.

В лиминальной фазе перед лидером почти всегда стоит результат системы, который команда опознаёт как проблему. Они ищут решение этой проблемы. Лидерская задача в этот момент не давать им делать быстрые решения, а помочь им вначале увидеть систему. И затем вместе подумать, какие маленькие и целенаправленные сдвиги могут привести к другому результату.

В интегральном подходе Кена Уилбера есть понятие тетра-возникновения: любой феномен проявляется одновременно в четырёх квадрантах AQAL, и если видишь его только в одном, значит не видишь целиком. Рамка предлагает замечать внутреннее и внешнее, одиночное и множественное.

В лиминальной фазе это особенно наглядно. Когда команда проходит через настоящий переход, расплавление идёт сразу в четырёх квадрантах.

В верхнем левом квадранте (внутренний мир человека) лидер и каждый в команде теряет старую идентичность и ещё не приобрёл новой. Я был тем, кто знает. Теперь я тот, кто не знает. Здесь линии развития всех видов интеллекта, ценностей человека и соответсвующей внутренней картины мира.

В верхнем правом (поведение, навыки) старые действия не дают прежних результатов. Привычные инструменты буксуют. Новые навыки не освоены.

В нижнем левом (культура, общий язык) разрушается общий язык команды. То, что вчера понималось без объяснений, сегодня требует переговоров. Появляются скрытые конфликты интерпретаций.

В нижнем правом (структуры, процессы) формальные процедуры перестают вмещать живую работу. Имеющиеся структуры не отвечают реальности, а новые ещё не построены.

Когда команда жалуется на бардак с процессами, возможно, это не только про бардак с процессами. Чаще это лиминальная фаза, видимая через окно одного квадранта, но идущая во всех. Поэтому починка процессов не помогает: дело не только в них.

Кстати, исследование Йыги и Повилайтис, которое я упоминал выше, эмпирически фиксирует этот же узор: лиминальность происходит одновременно на личном, коллективном и институциональном уровнях, в структурах, в лидерстве, в стратегии и в переживаниях людей, и все эти слои переплетены.

А практики бережливых инноваций пришли к нему с третьей стороны. Энн Мэй Чанг пишет: "Культура меняется только через одновременную перестройку целей, стимулов и людей, а если ввести в организацию несколько «инновационных» человек, не тронув цели и стимулы, вокруг которых сложилась прежняя культура, поведение быстро вернётся к прежней норме". Она описывает механику: квадранты держат друг друга, и одиночное изменение откатывается назад быстрее.

В первой части этой трилогии, «Куда уходит власть, когда мы отменяем начальников», я подробно разбирал метафору "власть ведёт себя как вода". Ей нельзя приказать исчезнуть, можно только выбрать ей русло. Уберите явную структуру, получите скрытую. Разберите схему организационной структуры и власть испарится в неформальной власти, а потом осядет конденсатом там, где дружеские связи, в стаже, в харизме, в доступе к основателю. Там же, в первой части, дают показания четыре свидетеля этого: Джо Фримен, Ли и Эдмондсон, Велько Рус и Элинор Остром. Если ты её не читал, начни с неё, дальше я опираюсь на её словарь.

В этой статье про то, что происходит с властью именно на пороге. И вот тут мы замечаем самое опасное место трансформации.

В устоявшейся организации власть, какой бы она ни была, имеет форму. В иерархии это позиции и кабинеты. В зрелом самоуправлении это домены, роли и соглашения. Форма делает власть предсказуемой: понятно, кто может что, где проходят границы, куда идти за решением напряжений. Лиминальная фаза - это период времени, когда старая форма власти уже распущена, а новая ещё не собрана. Появляется вакуум легитимности. И в этот вакуум устремляется всё что угодно: теневые лидеры, групповое давление, тирания самых громких, тревога, ищущая себе хозяина и палитра личных интересов.

Как это выглядит вблизи, показывает одно из исследований последних лет. Хелен Пикар и Гази Ислам опубликовали в Organization Studies исследование с ироничным названием «Free to Do What I Want?» (свободен делать что я хочу?). Они два года изучали бельгийское банковское подразделение, где практиковалось liberating leadership (освобождающее лидерство). Там харизматичный лидер убрал формальные структуры контроля и провозгласил свободу. Результат отрезвляет. Да, люди ценили неформальность и коллегиальность, но одновременно исследователи зафиксировали то, что назвали тёмными сторонами:

• личное истощение и срывы,
• нормативное давление быть подчёркнуто счастливым,
• и травлю несогласных менеджеров, которые осмеливались представлять символический запрет, то есть говорить нет.

Вот он, парадокс освобождения. Когда лидер убирает явную структуру власти, власть не исчезает, а испаряется. Она уходит в подполье: превращается в невидимое социальное давление, в тиранию настроения, в культ обязательного энтузиазма. Начальнику можно возразить. Против атмосферы возразить некому. Лакановская рамка, которую используют Пикар и Ислам, объясняет это - убирая символическую власть (правила, границы, роли), лидер невольно открывает дорогу власти воображаемой, гораздо более тотальной, потому что у неё нет лица или адреса.

Для практика самоуправления это ключевой урок. Переход к горизонтальности это не демонтаж власти, а её переплавка из одной формы в другую. Из власти позиции во власть соглашений. Из власти начальника во власть совместно принятых правил. Бельгийский лидер сделал первую половину работы, распустил старую форму, и не сделал вторую: не дал власти новое явное русло. Здесь тень и проявилась.

Свежая работа добавляет к бельгийскому кейсу ещё одно измерение. Ирина Попова, Элисон Хёрст, Саймон Даун и Сьерк Ибема (Organization Studies, 2025) восстановили различение, которое сам Тёрнер считал принципиальным, а потом его растеряли: лиминальное и лиминоидное. Лиминальный переход обязателен и оркестрирован коллективом, в нём человек меняет себя внутри существующей структуры, и часто, статус-кво в итоге воспроизводится вновь. Лиминоидный переход доброволен, рождается из критики и направлен на изменение самих структур, часто с неопределённым исходом. Теперь приложи это к трансформации, объявленной основателем. По этой типологии она лиминальна: обязательная, оркестрированная сверху, меняющая людей, а не отношения власти. И потому с высокой вероятностью откатывается к прежнему порядку, каким бы радикальным ни был словарь. Бельгийский харизматик устроил людям обязательный ритуал освобождения. Принудительная свобода это лиминальное, а не лиминоидное, и она собралась обратно в тиранию, только анонимную, теневую. Отсюда диагностический вопрос перед стартом любых изменений: кто здесь на пороге добровольно?

Тут стоит вспомнить Тёрнера ещё раз, потому что он видел и это. Его пара понятий: структура и антиструктура. Структура это иерархия, порядок, роли, различия статусов. Антиструктура, которую он назвал communitas, это то, что возникает в лиминальной фазе: непосредственная общность равных, освобождённых от формальных связей, интенсивное чувство "Мы". Каждый, кто переживал сильную командную сессию, знает это состояние - статусы растворились, все равны, всё возможно, воздух звенит.

Но у Тёрнера есть два уточнения, которые энтузиасты горизонтальности предпочитают не замечать:

1. Communitas по природе эфемерна. Это фаза, а не постоянное состояние.
2. Тёрнер описал общественную динамику как маятник, когда максимизация communitas провоцирует максимизацию структуры, которая в свою очередь порождает революционные стремления к обновлённой communitas. Проще говоря, попытка навсегда поселиться в антиструктуре, в вечном празднике равенства без ролей и правил, порождает откат в жёсткую структуру. Тёрнер даже различал communitas спонтанную, нормативную (организованную в социальную систему) и идеологическую (утопические модели общества, построенные на воспоминаниях о спонтанной форме). История интенциональных сообществ и экопоселений, которую я знаю, полна примеров того, как попытка законсервировать спонтанную communitas идеологией заканчивается либо распадом, либо появлением жёсткой неформальной иерархии.
3. И даже там, где мы видим communitas, мы, возможно, видим не событие, а рассказ о событии. Джон Ид и Майкл Саллноу в «Оспаривании священного» (1991) перепроверили тёрнеровскую модель на материале христианских паломничеств и обнаружили обратное ожидаемому: у святынь различия не растворяются, а сгущаются. Клир, местные, приезжие, торговцы: все в одном месте и все в тихой войне за смысл происходящего. "Святыня, пишут они, работает как пустой сосуд, который каждый наполняет своим. Единство переживания есть, общий смысл отсутствует".

Приложи это к сессии, после которой все вышли воодушевлёнными. Основатель наполнил сосуд смыслом «наконец-то они возьмут ответственность». Средний менеджер смыслом «меня аккуратно списывают». Молодой сотрудник смыслом «теперь меня слышно». Фасилитатор смыслом «какой красивый процесс». Через месяц договорённость рассыпается, и мы объясняем это нехваткой контроля или безответственностью, хотя договорённости о чём-то одном и не было.

Отсюда простая практика: после пикового момента спрашивать не «как вам», а «что, по-твоему, здесь только что произошло и о чём мы договорились». Расхождение ответов это не провал, это главный улов дня. И отдельно про нас, ведущих: у фасилитатора есть профессиональный интерес в том, чтобы communitas случилась и была так названа. Пик единства это тот момент, когда мы хуже всего видим, кто остался снаружи.

У Тёрнера есть и вторая модель, которую почти не вспоминают в разговорах об изменениях. Это Социальная драма - нарушение, кризис, восстановительное действие и затем реинтеграция или раскол (схизма). Инго Винклер с коллегами (Journal of Change Management, 2022) приложили её к эпизодическим организационным изменениям и показали, что конфликт не помеха переходу, а его двигатель, материал, из которого группа пересобирает свою реальность. Драма даёт лидеру то, чего не даёт пара структура и communitas, а именно последовательность фаз, по которой видно, где группа находится прямо сейчас. А это значит, что раскол это вероятный исход. Не всякая куколка обязана стать бабочкой. Иногда честный финал перехода это разделение, и группа имеет на него право. Право на нет включает и право уйти, без этого оно остаётся не полным.

Важный вывод: зрелое самоуправление это не антиструктура. Это новая структура, которая умеет регулярно и безопасно впускать в себя communitas. Круги, консент, выборы ролей в S3 это именно структура. Просто структура, которая держит власть на виду, в форме явных соглашений, а не прячет её в тень.

И здесь пора назвать самую незаметную форму злоупотребления порогом. У Расмуса Йонсена и Бента Мейера Сёренсена есть статья с хулиганским названием «It's capitalism on coke!» (Culture and Organization, 2014): на материале консалтинга они показывают, что лиминальность может переставать быть переходом и становиться постоянным режимом жизни, зоной, где границы между сферами не восстанавливаются вовсе. Джоанна Мёрфи (2020) на материале Северной Ирландии, Боснии и Страны Басков описывает то же организационно: организации, зависшие в промежутке навсегда, потому что переход вокруг них никогда не завершается. Перманентная лиминальность. Для нашей темы это критично, потому что организация, которая всегда в трансформации, это организация, где никто ни на что не может опереться. Старую форму власти распустили, новую сознательно не собирают, и вечное «мы сейчас переходим к бирюзе» удобно как и атмосфера обязательного счастья: возразить некому и не на что. Перманентная лиминальность это не провал перехода. Это самостоятельная форма власти. И у контейнера здесь есть своя тень: контейнер, который никогда не открывают, называется тюрьмой. Настоящий порог заканчивается. Если твоя трансформация не заканчивается годами, стоит спрашивать не «почему мы такие медленные», а «кому выгодно, чтобы порог не закрывался».

И последний научный штрих к теме власти, самый обнадёживающий. Стевен ван Барле с коллегами опубликовал в Human Relations интегративный обзор власти как enabling force, силы, которая делает многое возможным. Их упрёк академическому мейнстриму: литература о власти так увлеклась её критикой, что разучилась помогать практикам. Их вклад: власть бывает не только ограничивающей, но и создающей (усиливающей), и у создающей власти есть четыре социальных механизма:

1) Формальные полномочия.
2) Язык, формирующий действие.
3) Формирование сообщества.
4) И динамика безопасности и доверия.

Посмотри на этот список глазами фасилитатора и агента изменений. Это же буквально анатомия контейнера. Формальные полномочия: у контейнера есть легитимная рамка, кто-то явно взял ответственность его держать. Язык: то, как мы называем происходящее, определяет, что мы способны с ним делать (само слово лиминальность, как сказала одна участница моего мастер-класса, превращает бесформенный ужас в проходимую фазу). Сообщество: переплавка выносима, когда проживается вместе. Безопасность и доверие: температура, при которой люди соглашаются "расплавиться".

Власть лидера на пороге это не власть над. Это власть, создающая условия. И она требует скорее даже больше силы, чем директивная.

И здесь есть ещё одна тема, которая заслуживает отдельного разговора. Велько Рус, один из четырёх свидетелей первой части, настаивал: власть - это всегда цикл из двух полюсов, индукции и сопротивления, и попытка устранить сопротивление разрушает всю систему, включая самого властвующего. Если он прав, то самое уязвимое место лиминальной фазы - судьба сопротивления. Старая форма выражать «нет» распущена вместе с иерархией: больше некому пойти пожаловаться, некому хлопнуть дверью кабинета или написать докладную. Новая форма, такая, например, как аргументированное возражение в консент-процессе, ещё не освоена, ещё не стала естественной. И в этом зазоре сопротивление, лишённое легитимного русла, становится либо саботажем, либо самоподавлением. Оба варианта мы только что видели в бельгийском банке. Работа лидера на пороге - удержать право на существование за сопротивлением, пока строится его новая форма. Как устроена эта новая форма и почему консент - первая в истории оргдизайна процедура, давшая негативной власти позитивную силу вместо подавления, я разберу в третьей части трилогии, «Право на нет».

В сложноустроенной задаче возможна роль героя. Тот, кто пришёл, разобрался, починил. Хирург. Инженер, восстановивший систему за ночь. Это сильная и часто восхитительная фигура.

В сложности (complexity) героев не бывает по структурным причинам. Никто в одиночку не может сдвинуть культуру компании. Это не про скромность, потому что одиночное действие в сложной системе не даёт того результата, на который претендует герой.

Здесь живёт другая фигура. По-английски contributor. Тот, кто делает вклад, свою часть большой работы. Кто видит, что система больше него, и не претендует на авторство результата. Кто не уходит со сцены, оставив решение, а остаётся в системе как один из её живых участников.

У героической привязанности есть организационное лицо, которому мир социальных инноваций дал описание. Энн Мэй Чанг формулирует главное правило бережливого воздействия (lean impact) так: "влюбляйся в проблему, а не в своё решение". Организация, которая не может сделать pivot, потому что решение стало её идентичностью, это организация, застрявшая на пороге и вцепившаяся в дверной косяк. Компания TOMS Shoes годами держалась за красивую модель «купи пару обуви, компания подарит одну пару нуждающемуся», пока данные не показали: бедность она не снижает. Pivot по Эрику Рису, «смена стратегии без смены видения», это и есть формула прохождения порога: видение остаётся, идентичность решения отпускается. Герой не умеет делать pivot, потому что решение и есть он сам. Контрибьютор умеет.

Наука и здесь добавляет отрезвляющих деталей. Исследование Поли и Габриэль (2024) прослеживает путь от освобождающего лидера к действительно распределённому лидерству и показывает, что это процесс постепенного распределения ролей, а не одномоментный акт отречения от власти. А свежая работа о парадоксе среднего менеджмента в переходах к самоуправлению (M@n@gement, 2025) фиксирует трагикомичную ловушку: средних менеджеров просят одновременно быть и не быть и вести трансформацию, которая упраздняет их собственную роль. Неудивительно, что сопротивление эскалирует. Если в твоей трансформации есть средний слой управленцев, у которого нет внятного будущего, ты уже заложил бомбу под лиминальную фазу.

И ещё один слой, психодинамический. Исследователи лидерского развития, работающие с фигурой трикстера, замечают: романтизация лидерства как ответа на кризис усиливает образ лидера-героя, и у фасилитации есть своя теневая сторона и свои отношения власти. Фасилитатор, наслаждающийся ролью проводника через порог, сам рискует стать новым героем. Мне хорошо знакомо это искушение изнутри. Противоядие одно: помнить, что контейнер нужен не фасилитатору для самореализации, а группе для переплавки.

Это сборка возможных качеств. Никто не обладает всеми полностью. Это ориентиры, в каждом из которых можно расти.

Удержание парадокса. В лиминальной фазе одновременно существуют напряжение и возможность, страх и любопытство, потеря и рождение. Задача не выбирать одно, а держать оба. Не успокаивать преждевременно, не нагнетать, не торопиться определиться. Сноуденовская апория как дисциплина: намеренное создание озадаченности, чтобы люди начали думать иначе. Допустить, что и это, и другое могут быть одновременно истинными, чтобы появилось что-то большее.

Замедление. Когда все хотят ускориться, замедлиться. Не из упрямства, а из уважения к тому, что ещё не оформилось. Внешне ты можешь действовать быстро: кризис, клиенты, сроки никуда не делись. Но внутренне не торопишься в выводах. Важное уточнение из дискуссии на моём мастер-классе (спасибо Косте Зимину): замедление это внутреннее качество лидера, а не пауза между действиями. Реакцию системы на пробу как раз лучше замечать быстро, пока система не ушла далеко от точки, в которой ты пробовал. Внешне наблюдаешь и продолжаешь экспериментировать. Внутренне замедлен до звенящей точности.

Notice and Nudge вместо Find and Fix. Вместо поиска поломки и её устранения: маленькое пробное действие, внимание к отклику, корректировка. Каждый nudge такой, что ты готов его отменить. И такой, что после него ты получаешь информацию, а не победу.

Контейнирование тревоги. Тревога команды не исчезает, потому что мы её не убираем (это невозможно). Но из парализующей она может стать исследовательской. Это не значит мотивировать на оптимизм. Помни бельгийский кейс: принуждение к счастью это тоже насилие. Контейнирование значит создавать пространство, где страх может быть проговорен и удержан людьми вместе. Парадокс: признанная и удержанная тревога перестаёт быть препятствием. Ищите где ваш интерес и помогайте другим его находить.

Heroes → Contributors. Сознательное снятие героической позиции. Не я знаю как, а давайте узнаем вместе. Не я решу, а какая моя роль и часть в этом сдвиге. И честный взгляд на тех, кому трансформация не обещает места: у среднего менеджмента должно быть внятное будущее, иначе сопротивление гарантировано.

Обращайте внимание на тело. Тело группы знает раньше, чем ум формулирует. Внимание к дыханию, паузам, моторике, к тому, кто отстраняется, кто подаётся вперёд, что меняется в воздухе встречи. Это не эзотерика, это самые ранние индикаторы происходящего в поле группы. Чувствительность к ним тренируется.

Ниже упрощённая версия того, что мы делали на мастер-классе. Не методика, а каркас. Можно начать индивидуально, а потом вовлечь пару коллег, согласных на разговор без советов.

У этих трёх шагов есть научная основа. Ник Бич выделил три практики, которыми люди пересобирают идентичность на пороге: рефлексия, признание и экспериментирование. Шаги ниже идут по этой же траектории: сначала рефлексия, потом признание через глаза других, потом эксперимент.

Возьми момент, в котором твои привычные инструменты перестали работать. Не разовый сбой, а закономерность. Опиши его через четыре окна (описанные ранее 4 квадранта).

ВЛ: что я чувствую, глядя на эту ситуацию? Какая часть меня затронута? Что во мне начинает распадаться или меняться?

ВП: какие мои действия и инструменты перестали давать прежний результат? Какие новые навыки, я замечаю, что мне нужны?

НЛ: что происходит с общей атмосферой, с языком, с тем, как мы говорим друг с другом? Что в культуре команды больше не вмещается в прежние формы?

НП: что со структурами, ролями, процессами? Что в формальных рамках перестало работать? И отдельный вопрос, после всего сказанного о власти: где сейчас реально находится власть в этой ситуации? Кто может сказать нет и быть услышанным? Чьё нет уже нельзя сказать вслух? Есть тут ещё быстрый чек лист контейнера по BART: ясно ли всем, когда, где и что (граница), кто вправе решать и признано ли это право (полномочия), кто какую роль реально играет (роль) и одинаково ли мы понимаем, ради чего собраны вместе (задача)?

Это работа не на 10 минут. Скорее на неделю. Поживи с вопросами.
Записывай, что приходит. Не торопись переходить к выводам.

Найди одного или двух человек, которым доверяешь и которые согласны попробовать непривычный формат. Часто лучше, если они вне твоего рабочего контекста.

Объясни правила заранее. Тебе не нужны советы. Не нужны интерпретации. Не нужны решения. Нужно, чтобы выслушали и потом поделились своими наблюдениями. Если на встрече начнут советовать, попроси остановиться: они заранее согласились на твои правила.

Расскажи то, что картировал на первом шаге. Не как проблему, которую надо решить, а как твой опыт, в котором находишься.

Попроси пройти последовательно через три слоя обратной связи (формат из liberating structures).

Наблюдение: что они видели и слышали. Не интерпретация, а факты (как точное описание того, что увидели в кино или театре в конкретной сцене). Например, «когда ты говорил про команду, ты замедлился». «Ты три раза сказал слово беда».

Чувства: что в них отзывалось, проявлялось пока слушали. Например, «я почувствовал напряжение». «Мне стало тепло, когда ты сказал про надежду».

Мысли: только если есть что добавить. Не советы, не идеи решений или возможные дейтсвия, а ассоциации. Ассоциация ничего не предлагает. Если сразу после фразы хочется сказать «поэтому попробуй», это был совет, переодетый в ассоциацию. Такая проверка помогает и слушателям, и тебе как ведущему поймать момент, когда формат поехал. Например, «пока ты рассказывал, я всё время видел человека, который держит дверь открытой для других и сам в неё никак не войдёт». Или «мне вспомнился мой первый месяц в новой квартире: вещи все расставлены, а дом ещё не мой».

Если вас трое: один рассказывает, второй задаёт уточняющие вопросы и даёт обратную связь, третий наблюдает за разговором и хранит время, а в конце делится своими наблюдениями со стороны за тем, что произошло.

Пожив с первыми двумя шагами, ты начинаешь чувствовать, где в системе точка возможного приложения усилий. То место, где камень на вершине может покатиться от маленького толчка в нужном направлении.

Здесь переходи от внутренней работы к работе с командой. Если ситуация чувствительная (деньги, отношения ключевых людей, твоя собственная роль), зови внешнего фасилитатора: это техника безопасности. Можно звать меня на такие встречи, здесь моя сильная сторона и интерес.

Сформулируйте вместе две-три гипотезы. Гипотеза по формату может звучать так: если мы сделаем Х, ожидаем, что произойдёт Y, потому что Z. Нет «потому что», значит это не гипотеза, а просто план. При этом, хорошо бы добавить к Y метрики и свериться, что эти метрики помогут понять, приближает ли эта гипотеза нас к основным целям компании.

Запускайте маленькие эксперименты. Маленькие в трёх смыслах:

1) По охвату: не вся компания, а одна команда или процесс.
2) По времени: не три месяца, а две-три недели до первого замера.
3) Обратимые: если пойдёт не так, откатываемся без катастрофы.

После каждого эксперимента собирайтесь и смотрите, что произошло. Не получилось или нет, а что мы узнали о системе. Любой исход даёт информацию на основе которой можно эволюционировать.

Полезно знать метод карты гипотез: он даёт визуальную форму, где видно, как гипотезы связаны, какие предположения за ними стоят и какие данные получены. Если будет нужна с этим помощь, с этим к нам тоже можно обращаться.

Если эту статью ужать до минимума, получится это.

Большинство трудностей, с которыми ты сталкиваешься как лидер или агент изменений, не проблемы, которые можно починить. Это результаты сложных систем. А когда система проходит через настоящие изменения, она по необходимости попадает в лиминальную фазу: старое уже не работает, новое ещё не сложилось. Наука об организациях за последние пятнадцать лет превратила это наблюдение из антропологической экзотики в рабочий инструмент, а исследования самоуправляемых компаний показали: именно в этой фазе трансформации гибнут, и гибнут прежде всего от непроработанной власти. Власть при переходе к горизонтальности не исчезает. Она переплавляется, и если не дать ей новую явную форму, она найдёт себе теневую.

В этой фазе твоя главная работа, как лидера, не вывести команду на "ту" сторону. Твоя работа удержать стенки контейнера, в котором идёт переплавка. Формальная рамка, точный язык, сообщество, безопасность и доверие. Это четыре механизма создающей власти, если пользоваться словами исследователей.

Это не значит ничего не делать. Это значит действовать иначе: Замечать вместо чинить. Подталкивать вместо приказывать. Удерживать парадокс вместо торопиться к ясности. Делать свою часть вместо того, чтобы нести всё на себе. Слышать и тело, и разум, и сердце. И держать власть на свету вместо того, чтобы делать вид, что её больше нет. Следить, чтобы порог заканчивался: трансформация, которая не завершается годами, перестаёт быть переходом и становится ещё одной формой теневой власти.

Помни, что у тебя есть что-то "сзади". Та слепая зона, которую раньше не замечал. Возможно, именно там сейчас лежит необходимая системе (и тебе) работа.

Это вторая часть трилогии о власти и лидерстве в живых организациях. Первая, «Куда уходит власть, когда мы отменяем начальников», отвечает на вопрос, где живёт власть и почему её нельзя отменить, а только сделать видимой. Третья, «Право на нет», будет о методе принятия решений консент как о первой в истории оргдизайна процедуре, давшей сопротивлению позитивную силу вместо подавления. Где живёт власть. Что с ней происходит на пороге. Как устроено право сказать нет.