Эта статья результат моих опыта жизни и работы в самоуправлении и с самоуправляемыми компаниями, глубоких исследований источников и многих разговоров.
Прозвучат четыре свидетеля: феминистка из семидесятых, исследователи из Гарварда, нобелевский лауреат, которая ходила по пастбищам, и югославский социолог, видевший самоуправление в масштабе целой страны.
Они не сговаривались, но говорят одно и то же. И ещё один слайд из шотландского экопоселения, с которого для меня всё началось.

Это первая часть трилогии о власти и лидерстве в живых организациях.
См. Власть в команде и организации. Рабочая карта и самодиагностика.

Каждый четверг, ровно в полдень, у Апостольских ворот кафедрального собора Валенсии собирается суд. Восемь человек в чёрных мантиях рассаживаются в круг на старые кресла. Это синдики восьми оросительных каналов, избранные местными фермерами. Заседание идёт устно, на валенсийском диалекте каталанского языка, без адвокатов и без протокола. Фермер, взявший воду не в свою очередь, выслушивает соседей, получает решение и идёт работать дальше. Весь процесс занимает считанные минуты. Туристы с кофе обычно даже не понимают, что наблюдают работающий орган власти.

Водному трибуналу Валенсии, по преданию, больше тысячи лет, а документально он прослеживается на много веков в прошлое. Он пережил халифат, Реконкисту, империю, республику и диктатуру. ЮНЕСКО внесла его в список нематериального наследия человечества. А Элинор Остром описала валенсийские huertas в книге Governing the Commons как один из случаев, где сообщество веками управляет общим ресурсом само без приватизации и без министерства. И не рынок, и не государство, а третий путь.

Запомним эту картину "власть в мантиях" на озаренной солнцем площади при свидетелях, перед теми, кем она управляет. Мы к ней вернёмся.

А ведь на том слайде уже было всё, ради чего теперь написан этот текст. Русское слово «власть» склеивает три разные вещи: способность менять, которую мы хотим дать каждому; диспропорцию, против которой многие из практиков восстали; и блокирование, которого мы боимся. Убегая от второго и третьего, мы пытаемся отменить первое. На пирамиде точка власти нарисована у вершины, и кажется: снеси вершину, и власти не станет. Но на соседней картинке власть живёт не на вершине, а в груди человека. Вершину снести можно, а способность никуда не денется, она только потеряет русло. Позже я узнал, что у триады Джейка достойная родословная: Ханна Арендт ещё в 1970 году разводила власть и насилие как противоположности, власть у неё рождается из способности людей действовать сообща, а насилие появляется там, где власть рушится. Различение power-to и power-over давно живёт в теории власти. Джейк тоже стоял на плечах атлантов. А спустя годы я нашёл еще более четкие грани в глоссарии американской книги о социократии: ignoring as violence, игнорирование как форма насилия и, возможно, источник всякого насилия. Джейк и авторы глоссария не знакомы друг с другом. Просто у практиков, которые долго работают с властью, определения сходятся сами.

В этом молчании за дверью прячется самый предсказуемый способ загубить то, что мы строим. Дальше я приглашу четырёх свидетелей. Их разделяют полвека, океан, железный занавес и четыре разные дисциплины: политический активизм, организационная наука, социология социалистического самоуправления и институциональная экономика. Тем интереснее, что показания у них совпадают.

Перенесёмся на полвека вперёд. Майкл Ли и Эми Эдмондсон, статья 2017 года в Research in Organizational Behavior, самый цитируемый академический разбор самоуправляющихся организаций. Они изучали не команды с расширенными полномочиями, а радикальные случаи: компании, которые формально, системно и в целом устранили отношения «начальник и подчинённый» (см. рис. 1). Zappos с холакратией, где вместо одной должности у сотрудника стало в среднем 7,4 роли. Morning Star, где работу координируют не менеджеры, а сеть взаимных письменных обязательств между коллегами (обещаний). Valve, где нет ни должностей, ни назначений, а сотрудники в буквальном смысле перекатывают столы к проектам, в которые верят.

Главная находка Ли и Эдмондсон для нас звучит буднично, и именно поэтому она так важна: неформальные иерархии не исчезли. Они перестали быть формальными. В Valve, по свидетельствам самих сотрудников, «популярные» коллеги обладают непропорциональным влиянием: вокруг них собираются проекты, их слово весит больше при оценках и решениях. Бывшие сотрудники сравнивали эту атмосферу со старшей школой: популярные ребята, бунтари и все остальные. Только спросить с популярных нечего: формально они не отличаются от всех остальных. Иерархию отменили, а вместе с ней отменили и подотчётность. Власть осталась.

К этому стоит добавить три уточнения из исследований, которые полезно знать каждому из нас, чтобы не питаться маркетингом собственного метода.

Первое: у дрейфа в тень есть измеренный ускоритель. Йоханна Одзес с коллегами в 2018 году показали в трёх независимых исследованиях: группы без формального лидера отращивают неформальную иерархию тем сильнее, чем сложнее их задачи. На простых задачах иерархия не нужна вообще никакая, ни формальная, ни теневая. Механика простая: сложность требует поглотителя неопределённости, и если им не стали явные роли и полномочия, им станет кто-то (или что-то) в тени. Отсюда неудобный вопрос к любой горизонтальной команде: наши задачи по сложности вообще подъёмны без того человека, который «держит пространство»?

Второе: автономия работает, но не как магия. Мета-анализ Рю с коллегами 2022 года, четыреста с лишним замеров, около шести тысяч команд: автономия в среднем повышает эффективность, но эффект непрямой, он идёт через качество совместной работы и отношений, и он слабеет там, где задачи рутинны. Автономия это механизм с условиями применения, а не благодать.

Третье уточнение неприятнее. Джеймс Баркер в начале девяностых несколько лет наблюдал производственные самоуправляющиеся команды и описал явление, которое назвал концертивным контролем (от англ. concert — согласие, консенсус, сотрудничество): нормы, которые команда сама себе придумала, начали давить на людей жёстче, чем любой супервайзер. Рабочие признавались ему, что под взглядом коллег расслабиться труднее, чем при старом начальнике: начальник один и уходит вечером, а команда вокруг тебя всегда. Железная клетка не исчезла. Её прутья стали невидимыми. Заметьте: на слайде Джейка violence была нарисована как босс на плечах группы. Баркер показывает, что для violence босс не нужен: блокировать друг друга можно и по горизонтали. Власть без адреса умеет быть жёстче власти с табличкой на двери.

Третий свидетель смотрел на наш предмет из места, которое мы почти забыли. Югославия, 1980 год. Самоуправление там не модная методология и не эксперимент смелого фаундера, а государственная доктрина: рабочие советы предписаны предприятиям законом, об этом читают лекции, этим гордятся перед всем миром. Социолог Велько Рус (Veljko Rus) десятилетиями изучал эту практику изнутри и в 1980 году публикует статью «Positive and Negative Power». У него нет консалтингового бизнеса, нет PR-задач, ему не нужно продавать ни «бирюзу», ни горизонтальную трансформацию. Ему было важно честно понять, что происходит и от этого его трезвость сегодня звучит как холодный душ.

Главное его наблюдение: там, где участие имитируется, рождается фигура, которую Рус называет золотым рабом. Человек, свободный в инициативе и ограниченный в критике: предлагай улучшения сколько угодно, но не трогай устройство самой системы. И парадокс, от которого становится не по себе: при манипулируемом участии дистанция власти не сокращается, а растёт. Чем активнее людей «вовлекают», тем дальше они от реальных рычагов влияния (см. 12 рычагов воздействия Донеллы Медоуз), потому что их усилия поглощаются системой, ничего не меняя в её структуре. Перечитайте это и приложите к знакомым программам вовлечённости и корпоративным трансформациям. Диагноз поставлен за сорок лет до симптомов.

Опираясь на эксперименты Малдера, Рус формулирует и парадокс власти: удваивая давление, чтобы сломить сопротивление, ты удваиваешь сопротивление. Усиление власти разрушает власть. На этой теореме, осознаём мы её или нет, стоит вся разумная работа с командами.

А ещё у Руса есть ход, который объясняет загадку из предыдущего раздела. Харизму он предлагает понимать как потенциальную власть: банк, размещённый в будущем. Харизматичный основатель, который «не пользуется властью», на самом деле владеет огромным непотраченным счётом, и в первый же кризис этот счёт активируется сам: все взгляды поворачиваются к нему, и плоская компания за неделю сваливается в иерархию. Ли и Эдмондсон зафиксировали феномен, а Рус за тридцать семь лет до них описал его механику.

И последняя его подсказка совсем практическая. Устойчивые властные отношения живут на дефиците: где не хватает полномочий, признания, времени и информации, там власть собирается в сгустки. Значит, работа с властью это во многом работа с достаточностью. Домены и делегирование в S3 снижают накал не магией, а тем, что расширяют круг того, на что людям хватает собственных полномочий.

Четвёртый свидетель заходит с неожиданной стороны лугов, лесов и оросительных каналов.

В 1968 году Гаррет Хардин опубликовал знаменитую «Трагедию общин»: общий ресурс без хозяина обречён, рациональные эгоисты неизбежно растащат его, поэтому спасение только в приватизации или в государственном принуждении. Красивая, убедительная теория, доказанная на доске.

Элинор Остром поступила иначе: она поехала смотреть. Швейцарская деревня Тёрбель, где письменные правила пользования альпийскими пастбищами действуют с пятнадцатого века. Японские общинные леса. Рисовые террасы Бали. Ловцы лобстеров в штате Мэн. И та самая Валенсия с её четверговым трибуналом. Везде одна и та же картина, невозможная по Хардину: сообщества веками удерживают общий ресурс, не приватизируя его и не призывая государство. В 2009 году за эту исследовательскую программу Остром получила Нобелевскую премию по экономике.

Из сотен полевых кейсов она вывела восемь принципов, при которых самоорганизация устойчива. Вот они, в сжатом виде:

- ясные границы ресурса и круга участников;
- соответствие правил местным условиям и соразмерность вклада и выгоды;
- участие в изменении правил тех, на кого они влияют;
- мониторинг силами тех, кто подотчётен самим участникам;
- градуированные санкции, нарастающие постепенно, а не сразу изгнание;
- быстрые и дешёвые механизмы разрешения конфликтов;
- признание права сообщества на самоорганизацию внешней властью;
- вложенность уровней управления для крупных систем.

Это не просто слова. В 2010 году Кокс с коллегами проверили, что принципы подтверждаются на массиве из 91 эмпирического исследования. А в 2013 году вышла работа, которая написана в соавторстве с самой Остром: Уилсон, Остром и Кокс обобщили восемь принципов с природных ресурсов на любые группы, делающие общее дело. Сама Остром, в одной из последних своих работ, перекинула мост от пастбищ к организациям.

Нам остаётся по нему пройти.

"Но постойте!", скажет внимательный читатель. У пастухов общий ресурс это трава, у рыбаков лобстеры. А что общего у самоуправляющейся компании?

Вот что - договороспособность. Доверие к тому, что соглашения, принятые кругом, будут исполнены. Это классический общий ресурс по обоим критериям Остром. Он истощим: каждое замеченное и оставшееся без последствий нарушение соглашения выедает кусок общего доверия, и выедает у всех сразу. И из него трудно исключить: каждый человек в организации пользуется этим доверием автоматически, просто потому что он внутри. Трава отрастает медленнее, чем её едят, если стадо никто не считает. С доверием точно так же.

Если это рассуждение верно, то Социократия 3.0 (S3) и холакратия это, по своей сути, системы управления общим достоянием. А значит, к ним применима не только вдохновляющая часть науки Остром, но и её предсказания о том, где такие системы ломаются.

Давайте честно приложим восемь принципов к Социократии 3.0 как диагностическую решётку.

Где S3 сильна по-настоящему.
Границы: домены и круги дают принципу один прямое воплощение. Коллективный выбор правил: консент это принцип три, доведённый до регулярного процесса. Разрешение конфликтов: навигация через напряжения закрывает принцип шесть. Вложенность: круги внутри кругов и (двойная) связь это принцип восемь, полицентризм Остром в миниатюре, причём двойная связь решает задачу, которую общины решали веками наощупь. Соразмерность правил местным условиям держится на паттерне «оценивай и развивай соглашения». Кстати, тот же принцип соразмерности даёт операциональный тест на supremacy с финдхорнского слайда: диспропорция измеряется относительно вклада, роли и домена. Власть, соразмерная роли, это не supremacy, в власть, переросшая роль, это уже оно.

Где тонко.
Мониторинг, принцип четыре. Формально инструменты есть: у соглашений предусмотрены критерии оценки и дата пересмотра, есть ретроспективы и peer feedback. Но положа руку на сердце: в скольких знакомых вам командах дата пересмотра наступила, оценка не случилась, и ничего не произошло? Мониторинг без последствий вырождается в ритуал, а ритуал без веры умирает первым.

Где тишина.
Градуированные санкции, принцип пять. Откройте каталог паттернов S3 и поищите ответ на простой вопрос: что происходит, когда коллега повторно, систематически нарушает соглашение? Есть паттерн "нарушение соглашений", который говорит "Нарушая соглашение, возьмите на себя ответственность за любые последствия". Среди семи принципов S3 есть подотчётность, и это честно заявленная ценность. Но паттерна для ситуации, когда подотчётность не сработала, вы не найдёте. Другие операционные системы самоуправления отвечают на этот вопрос так же скупо. Мы проектируем системы, в которых предусмотрено всё, кроме нарушителя. Остром, глядя на восемь веков полевого опыта, сказала бы: значит, вы спроектировали систему до первого серьёзного нарушения.

И где шатается фундамент.
Принцип семь: признание права на самоорганизацию внешней властью. Для общины внешняя власть это государство. Для компании это собственник. Остром настаивала: если право сообщества управлять собой не признано тем, кто сильнее, вся конструкция живёт взаймы. Перевод на корпоративный: самоуправление, дарованное указом CEO, отзывается указом CEO. Medium свернул холакратию в 2016 году. Zappos после громкого старта тихо отступал: когда несогласным предложили выходной пакет, его взяли восемнадцать процентов сотрудников, и часть прямо назвала причиной холакратию. А Buurtzorg держится в том числе потому, что над системой стоит основатель Йос де Блок и закрывает её собой, как щитом. Пока право кругов на самоуправление не закреплено явным договором с владельцем, оно существует в той мере, в какой у владельца хорошее настроение и хороший квартал.

Теперь сложим показания вместе.

Фримен, 1972: уберите явную структуру, получите скрытую.
Ли и Эдмондсон, 2017: уберите формальную иерархию, получите неформальную.
Одзес, 2018: и тем быстрее, чем сложнее задачи.
Рус, 1980: имитируйте участие, и дистанция власти вырастет, а харизма тем временем копится как счет в банке, который сам активируется в кризис.
Остром, 1990: без мониторинга, санкций и признанных прав самоорганизация деградирует, и это не мнение, а сводка с восьми веков полевых испытаний.

Американское женское движение, студия видеоигр из Сиэтла, югославский завод и испанская huerta. Активистка, бизнес-школа, югославский социолог и нобелевский комитет. Запад и Восток, рынок и план. Четыре дороги, которые нигде не пересекались, выходят к одной точке.

Отсюда тезис, ради которого написан этот текст. Отмена формальной иерархии не отменяет власть. Власть ведёт себя как вода: ей нельзя приказать исчезнуть, можно только выбрать ей русло. Оргсхема с начальниками это власть в твёрдом агрегатном состоянии: тяжёлая, местами уродливая, зато видимая, с именами и табличками. Сожгите оргсхему, и власть не испарится в ничто. Она испарится в воздух неформального и осядет конденсатом там, где теплее: в дружеских связях, в стаже, в харизме, в доступе к основателю, в том, кто громче всех в общем чате. Карты больше нет. Рельеф остался. И ровно там, где наши операционные системы молчат про мониторинг, градуированные санкции и подотчётность неформальных лидеров, Остром за десятилетия до нас показала точки разрушения.

У этого рельефа в моей работе есть имя: политическое тело команды. Это карта реальных потоков влияния, а не нарисованных. Кто слушается кого без формальных оснований. Кому достаётся эфирное время на встречах. Кто может позволить себе сомнение вслух, а кто нет. Кого нельзя критиковать, не понеся издержек. Чьи ошибки прощаются легче, а чей вклад каждый раз приходится доказывать. Политическое тело есть у любой команды: у консент-круга точно так же, как у департамента с начальником. Разница не в наличии, а в том, видим мы его или нет.

У власти в организации, по большому счёту, три режима. Видимая и подотчётная: это хорошо устроенная иерархия, и это же зрелое самоуправление, они родственники, как ни странно это звучит. Видимая и неподотчётная: самодурство, тот мир, из которого мы уходили. И невидимая и неподотчётная: то, что само собой вырастает в наивном самоуправлении. Фримен полвека назад объяснила, почему третий режим худший из трёх: с самодуром можно бороться, у него есть адрес, в его дверь можно постучать. У тени адреса нет.

У этой картины есть неожиданный свидетель со стороны инженерии и кибернетики. Джерард Эндербург, голландский электротехник и создатель современной социократии, дал в 1980-х годах тем же режимам точный словарь. "Власть, писал он, это просто способность влиять: всё, что существует, есть её проявление". Плохой бывает не власть, а то, что он назвал супрематией: власть, монополизированная из изолированной, неподотчётной позиции. Именно супрематия открывает возможность насилия, то есть отрицания другого. Опасна не вода. Опасна вода без русла и берегов.

За полвека до Эндербурга то же различение сделала Мэри Паркер Фоллетт, консультант по менеджменту, которую Питер Друкер позже назовёт пророком, которого никто не услышал. В 1924 году она развела power-with и power-over и оставила фразу, которую стоит вешать над входом в любую трансформацию: "подлинную власть можно только вырастить, она выскальзывает из любой произвольной руки, которая её хватает" (в её книге «Creative Experience» (1924 год). В предисловии к работе она пишет: «Genuine power can only be grown, it will slip from every arbitrary hand that grasps it». В том же фрагменте она развивает мысль: подлинная власть — это не принудительный контроль (coercive control), а совместный, кооперативный (coactive control).).

И ещё одно наблюдение Эндербурга, важное для развития горизонтальных социальных систем. Обычно меняются не структурные средства власти, а их владельцы: покупка акций меняет собственника акций, но не структуру организации. Меняется состав тянущих канат, но не само состязание. Кооперативы, добавлял он, по сути нео-капиталистичны: на месте одного владельца появляется много, но власть по-прежнему привязана к владению. Смена собственников не меняет структуру состязания. Меняет её только новое русло.

Самоуправление, спроектированное всерьёз, это не уменьшение власти. Это власть, переведённая в видимое и подотчётное состояние: нарезанная на домены, ограниченная сроками, обвешанная критериями успешности и датами пересмотра, избираемая и отзываемая. Если вернуться к слайду Джейка 2018 года, вся программа умещается в одну строку: распределить power, демонтировать supremacy, поставить процедурный заслон violence. Водный трибунал Валенсии прожил тысячу лет не потому, что отменил власть над водой. А потому что одел её в мантию, вывел на площадь и заставил каждый четверг отвечать перед теми, кем она управляет.

Здесь стоит быть честными с собой в нескольких слоях.

Первый слой: антитезный импульс. Горизонтальные подходы выросли как реакция на вертикаль, и любой серьёзный разговор о власти немного звучит в нашем кругу как призыв к реставрации вертикали. Поэтому мы изобрели целый словарь обходных слов: лидерство, вклад, голос, авторство, энергия. Слова симпатичнее, но это другие слова про то же самое.

Второй слой личный. Многие из нас пришли в самоуправление беженцами из плохих иерархий, и слово «власть» пахнет тем, от чего мы спасались: кабинетом, куда вызывают, совещанием, где всё решено заранее и где нет возможности оказывать влияние. Основателю признать собственную власть, оставаясь горизонтальным, это та ещё акробатика: её нужно сначала почувствовать, потом не испугаться, потом найти язык, на котором о ней можно говорить без стыда или других негативных чувств. А на постсоветском пространстве сюда добавляется ещё один пласт. Вслушайтесь в сами слова: английское power происходит от латинского posse, «мочь», русское «власть» от «владеть» (от праславянского *-влад-). Джейк говорил со мной о способности, а язык переводил мне это как владение людьми. В нашем культурном коде власть, похоже, накрепко склеена с насилием и произволом, поэтому так хочется построить пространство «без власти». Но получается пространство со скрытой властью. И это хуже исходного, потому что в исходном её хотя бы было видно.

Третий слой: эзотеризация. Когда тема слишком неудобна, её сублимируют в возвышенное. Вместо «у нас харизматичный лидер с большой неформальной властью» появляется «у нас единое поле». Красиво, духоподъёмно и работает защитным механизмом сообщества от взгляда на собственную структуру. Заметьте, при этом самый прямой разговор о власти, который я слышал, пришёл из Финдхорна, общины с глубокой духовной практикой. Дело не в духовности самой по себе. Дело в том, на что работает возвышенный язык: чтобы ясно видеть или уклоняться от этого.

Четвёртый слой самый коварный: власть хуже всего видна её собственному носителю. Исследования организационной власти раз за разом фиксируют, что злоупотребляющие ею чаще всего искренне этого не замечают. Это не злая воля, это когнитивный эффект самой власти. Отсюда вывод, на котором держится вся вторая половина этого текста: ставка на «осознанного основателя» не работает в принципе. Осознанность не заменяет внешних механизмов, как честность кассира не отменяет кассового аппарата.

Срабатывает и тихое суеверие: если власть не называть, её как бы и нет, а назовёшь, и она материализуется. У Фримен ответ обратный, и он подтверждён всем её материалом: неназванная власть и есть самая абсолютная, потому что её нельзя оспорить. Называние не создаёт власть, но создаёт возможность спросить с неё.

И ещё одно, совсем неудобное. Культ гармонии без санкций это не доброта, а отложенный взрыв. Команда, у которой между «терпим» и «расстаёмся» нет ни одной ступени, живёт в двухтактном режиме: молчание, молчание, молчание, увольнение. Каждый из нас видел эти внезапные уходы, после которых все говорят, что напряжение копилось два года. Градуированные санкции Остром это не репрессии. Это достроенная лестница между крайностями, защищающая одновременно соглашение и человека: нарушителя не изгоняют после первой ошибки, но и не делают вид, что ошибки не было.

Есть и слой, который я стал замечать после чтения Эндербурга: страх ясности. Люди боятся конкретики, данных, измерений. Не потому, что прячут злодейства, а потому что прозрачность лишает тень её главного ресурса: возможности не называться. У этого страха есть верный спутник: когда результаты плохи, обсуждают не того, кто отвечал за результат, а того, кто его измерил. Гонца бьют за письмо. Каждый, кто хоть раз приносил команде неудобный дашборд, знает это ощущение.

Последний слой касается самих наших методологий, и тут придётся посмотреть в зеркало. Классическая социократия, холакратия, Социократия 3.0 это не нейтральные инструменты. Одна и та же технология может быть инструментом освобождения, а может инструментом приручения, когда красивые процессы поглощают энергию несогласия, ничего не меняя в реальном распределении власти. Рус назвал бы это манипулируемым участием в новой упаковке. Различие проводится одним вопросом: делает наша практика власть видимой или просто переодевает её в процессы. У этой ловушки есть и именная версия. Джон Бак и Шэрон Виллинес, принёсшие социократию в Америку, описывают группы, где консенсус без структуры делает всех настолько зависимыми от искусства ведущего, что рождается ещё одна форма автократии: фасилитократия. Говорю как фасилитатор, и это слово я повесил бы на стену каждому из нас: кто ведёт процесс, тот решает, что считается правильным процессом.

Прежде чем перейти к практике, одна история, которая показывает, что всё это не утопия.

1958 год, штат Делавэр, США. Инженер-химик Билл Гор уходит из DuPont после семнадцати лет работы. Не из-за денег и не из-за конфликта. Он заметил то, что видел каждый из нас: настоящая работа в компании делается в обход официальной структуры. Сам Гор сформулировал это примерно так: в каждой успешной организации существует неофициальная сеть (он называет их решётка, англ. "lattice"), место, где новости разлетаются как молния и где люди действуют вне формальных каналов, чтобы добиться результата.

Дальше он сделал ход, который отличает его от тысяч уставших инженеров. Он не стал чинить структуру и основал компанию, в которой подпольная решётка стала официальной структурой. W.L. Gore & Associates: никаких боссов, коммуникация напрямую от человека к человеку, лидер определяется наличием последователей, а не назначением. Вместо начальников спонсоры, чья работа не контролировать, а следить, чтобы вклад человека был замечен и справедливо оплачен. Вместо регламентов четыре принципа, среди которых мой любимый, принцип ватерлинии: всё, что выше ватерлинии, решай сам; всё, что может пробить корпус корабля ниже неё, обсуди с другими прежде, чем действовать. Одна морская метафора вместо тома должностных инструкций.

Заметьте, что сделал Гор в терминах этой статьи. Он не отменил власть и не поверил, что она рассосётся. Он взял теневую сеть влияния, которая есть в любой организации, и дал ей имя, форму и правила. Легализовал тень за полвека до того, как исследователи описали, почему это необходимо. Компания жива по сей день, приносит миллиарды и десятилетиями держится в списках лучших работодателей мира. Gore-Tex на вашей куртке и кроссовках сделан организацией без единого начальника, но с очень видимой властью.

И Гор был не одинок. В те же годы по другую сторону Атлантики инженер-электротехник Джерард Эндербург, приняв семейную компанию в Роттердаме, поставил тот же диагноз: неформальная сеть всегда оплетает формальную, и ни санкции, ни ужесточение правил с этим не справятся. Ответил он другим инструментом: Гор легализовал тень культурой, Эндербург процедурой, встроив право каждого на аргументированное возражение в сам механизм принятия решений. Два инженера, химик и электротехник, скорее всего не знавшие друг о друге, в одно десятилетие сделали один и тот же ход: легализовать тень, вместо того, чтобы воевать с ней. Когда независимые инженеры сходятся в решении, это уже не просто совпадение.

Так что дальше краткий конспект того, что один упрямый инженер проверил экспериментом длиной в жизнь.

Шесть ходов, от самого лёгкого к самому трудному. Все шесть совместимы с S3, agile и многими здоровыми системами и не требуют ломать то, что уже работает.

1. Назовите рельеф. Раз в квартал делайте с командой карту политического тела: каждый письменно отвечает, к кому он на самом деле идёт посоветоваться перед важным решением, чьё несогласие его остановит. Сравните получившуюся карту с картой ролей. Расхождение это не приговор и не повод для стыда, это диагностика: вы впервые увидели рельеф власти, который остался под отмененной оргсхемой. И смотрите не только на людей, но и на инструменты и артефакты. Каждая неофициальная Excel-таблица, каждый чат, живущий рядом с официальной системой, это материальный след политического тела. Где заводятся теневые таблицы и чаты, там идёт реальная работа. А где идёт реальная работа, там и живёт реальная власть.
2. Конвертируйте тень в роль. Самый недооценённый инструмент против теневой власти давно лежит в социократическом наборе инструментов: выборы на роль через консент, с открытым выдвижением и открытыми аргументами. Если человек и так ведёт за собой, не делайте вид, что этого нет. Выдвиньте его на роль. Дайте его влиянию имя, домен, срок и критерии оценки. Влияние, у которого появились границы и дата пересмотра, перестаёт быть тенью и становится ролью. За этим ходом стоит и наука: исследования переходов власти в командах (авторы называют это гетерархией) показали, что в живой команде власть постоянно перетекает от человека к человеку вслед за задачей, и переходы работают только тогда, когда команда признаёт их легитимными. Выборы через консент это и есть ритуал легитимации перехода власти, готовый и отлаженный. Открытость тут не косметика, а несущая конструкция: Эндербург заметил, что тайное голосование гарантирует не свободу избирателя, а его безответственность. Аргумент, произнесённый вслух, это вклад. Галочка в тишине это уклонение от вклада. И скажем это вслух: лидерство не ругательство. Круг имеет право хотеть лидера, но только не молча.
3. Постройте лестницу эскалации заранее. В спокойное время, сформулируйте для неё потребность, продумайте и подготовьте описание ступеней реакции на систематическое нарушение соглашений и примите их консентом. Например, сначала обратная связь один на один от коллег; затем фасилитируемый разговор и коллегиальный обзор; затем пересмотр соответствия человека роли на управленческой встрече; затем вывод из роли через консент; и только в конце бережная для всех сторон процедура расставания. Смысл лестницы не в наказании, а в дешёвой ранней коррекции: команда, у которой есть вторая ступень, почти никогда не доходит до пятой. Сейчас у большинства из нас есть только пятая. И если внутри ёкнуло, что любые санкции это насилие, вернитесь к слайду Джейка: насилие это блокирование без процедуры и подотчётности. Заранее согласованная, соразмерная, обратимая реакция это его противоположность. Процедура и отличает санкцию от расправы. Есть и обратное предостережение, его оставил психиатр Скотт Пек: рутинная угроза силы порождает больше насилия, чем предотвращает. Обращайтесь с людьми как с потенциальными нарушителями, и вы их получите, это самосбывающееся пророчество. Поэтому лестница начинается с разговора, а не с санкции, и здоровая статистика выглядит так: почти все истории заканчиваются на первой ступени.
4. Дайте мониторингу ясные последствия. У каждого соглашения в S3 уже есть критерии оценки и дата пересмотра. Добавьте третий элемент: заранее названное последствие систематического неисполнения, со ссылкой на лестницу из предыдущего пункта. Графа «последствия», оставленная пустой, это дыра, через которую утекает ваш главный общий ресурс: вера в то, что договорённости здесь чего-то стоят.
5. Заключите хартию с собственником. Явное мета-соглашение между владельцем и организацией: какие решения принадлежат кругам, какие остаются за собственником, каким процессом и при каких условиях эта граница пересматривается. Это принцип семь Остром в корпоративном переводе. Самоуправление по устной договорённости с CEO это аренда без договора: жить можно, строить нельзя. И помните про банковский счет харизмы: чем ярче основатель, тем нужнее хартия, потому что в кризис его непотраченный счёт активируется сам, и лучше заранее договориться, как именно это произойдет. У этой хартии, кстати, есть готовый финансовый язык. В мире социального финансирования его называют pay for outcomes: платить за результат, отдав исполнителю свободу пути. Переведите на язык доменов: собственник владеет «что и зачем», круги владеют «как». То же самое соглашение, записанное деньгами.

И два предостережения от Эндербурга, который прошёл этот путь до самого конца.
Первое: проверьте хартию на именные лазейки. В его переходных правилах была оговорка, позволявшая конкретным людям при определённых условиях приостанавливать действие всей системы. После кризиса он вычеркнул её с формулировкой: "никогда больше", поскольку такие оговорки концентрируют решающую власть в человеке, а не в круге.
Второе: он честно признал, что пока компания принадлежала ему, весь консент оставался арендой. Он мог в любой момент продать, закрыть, вернуть автократию, и все это знали. Тогда он сделал последний шаг: юридическую структуру, в которой компания владеет собой. Инвесторы есть, хозяев нет, а продать или закрыть её можно только с её собственного согласия. Free organization - свободная организация. Не каждому собственнику этот шаг по силам, но полезно знать, где у лестницы верхняя ступень: устная договорённость, хартия, организация, которой никто не владеет.

6. Введите слово «власть» в оборот. Один пункт в повестке управленческих встреч, раз в квартал: где в нашем круге сейчас живёт власть, совпадает ли она с картой ролей, всем ли она видна, перед кем она отчитывается. Пять минут неловкости вместо многих лет тихой эрозии социальной системы. Тишина, которая повиснет после вопроса, сама по себе будет лучшим ассессментом, который вы проводили. И если этот ход кажется слишком мелким рядом с остальными, вспомните Донеллу Медоуз: в её знаменитой иерархии из двенадцати рычагов системных изменений структура информационных потоков, то есть кто что видит, стоит на шестом уровне. Выше правил. Несравнимо выше бюджетов и KPI. Видимость это не косметика, это один из самых мощных рычагов, какие вообще есть у системы.

Если хочется начать совсем с малого шага, принесите команде эти вопросы и просто послушайте.

• Если бы посторонний наблюдатель две недели смотрел на нас, кого бы он назвал реально принимающим решения? Насколько его список совпал бы с нашей картой ролей?
• Может ли каждый из нас перечислить, что конкретно, шаг за шагом, происходит после повторного нарушения соглашения?
• Какие наши соглашения не пересматривались больше полугода, и почему это никого не тревожит?
• Кого у нас нельзя покритиковать, не заплатив за это, и назовут ли все одно и то же имя?
• У кого в команде есть влияние без роли, и что мешает дать этому влиянию имя, домен и срок?
• Какая часть нашего самоуправления существует только потому, что у собственника сейчас хорошее настроение?

Вернёмся в Валенсию к полдню в четверг.

Тысячу лет подряд восемь избираемых людей в мантиях садятся в круг на глазах у всего города и разбирают нарушения общих правил: быстро, вслух, при свидетелях, по заранее известной процедуре, с соразмерными последствиями. Их можно переизбрать, им можно возразить и на них можно посмотреть.

Это и есть самая долгоживущая самоуправляющаяся организация, известная науке. И секрет её долголетия ровно противоположен нашей любимой иллюзии. Она не отменила власть. Она сделала власть видимой, выборной, ограниченной и подотчётной, и в таком виде власть перестала быть угрозой общему делу и стала его хребтом.

Нам, практикам самоуправления, пора перестать обходить эту тему стороной. Власть и лидерство заслуживают явного места в наших паттернах, на наших конференциях и в наших управленческих повестках, причём не в рубрике «тёмная сторона», а в рубрике «несущая конструкция». Иначе за нас этим займутся те, кто позже будет изучать наши неудачи в том, как власть оказалась в тени.

В 2018 году Джейк из Финдхорна начал разговор о самоуправлении с вопроса "Где находится власть?". Эта статья, получается, мой запоздавший ответ: власть находится там, где мы согласились её увидеть.

С одной оговоркой напоследок. До конца эту работу по выводу власти из тени не сделать. Названная власть не исчезает, она просто становится видимой и оспоримой, и это не провал, а нормальный предел конструкции. Он означает, что разговор о власти не разовый, он не заканчивается, он становится регулярным, как встреча синдиков в полдень по четвергам в Валенсии.

Откройте доверительное пространство и произнесите на следующей встрече вашего круга слово «власть» вслух. А дальше слушайте.

Этот текст - первая часть трилогии, и он отвечает на вопрос «где живёт власть». Впереди ещё два.

Власть, которую мы научились видеть, не стоит на месте. Самое интересное и самое опасное происходит с ней в момент настоящей трансформации: старая форма уже распущена, новая ещё не собрана, и в этом промежутке команда остаётся с властью один на один, без карты и без опоры. Как ведёт себя власть на пороге и что там делает лидер - об этом вторая часть, «Лидер на пороге».

А третья часть будет о самом недооценённом изобретении социократической традиции. Каждый раз, когда фасилитатор спрашивает «есть ли у вас возможные возражения?», мы пользуемся процедурой, которая впервые в истории оргдизайна дала негативной власти позитивную силу вместо подавления. Вспомните лестницу эскалации и вопрос про то, кого нельзя покритиковать: всё это стоит на одном фундаменте, на праве сказать «нет» и быть услышанным. Об этом - третья часть, «Право на нет».

См. так же практический инструмент для работы с темой власти в команде: Власть в команде и организации. Рабочая карта и самодиагностика.