Великое уплощение, одиннадцать мегатрендов и место Социократии 3.0 и бирюзы на новой карте власти

---

Кувалда

Эту историю в Haier рассказывают как миф основания.

Циндао, 1985 год. Холодильный завод, который ещё не называется Haier, едва сводит концы с концами. Новый директор Чжан Жуйминь получает жалобу покупателя на брак, идёт на склад и находит там семьдесят шесть холодильников с дефектами. Холодильник в тогдашнем Китае стоит примерно как двухлетняя зарплата рабочего, и рабочие предлагают по-хозяйски: продать брак со скидкой своим же. Чжан приказывает выставить холодильники в ряд, раздаёт кувалды тем, кто их собирал, и велит разбить. Сегодня эта кувалда музейный экспонат.

Через двадцать лет Чжан поднял кувалду второй раз, и на этот раз ударил по собственной оргсхеме. В 2005 году он представил модель RenDanHeYi (жэнь-дань-хэ-и; если грубо, единство сотрудника и ценности, которую он создаёт для пользователя). Гэри Хэмел и Микеле Занини, сделавшие Haier центральным кейсом своей статьи «Конец бюрократии», пишут о более чем двенадцати тысячах упразднённых позиций среднего звена. Сама компания рассыпалась примерно на четыре тысячи микропредприятий, в большинстве своём по десять-пятнадцать человек, и у каждого свои стратегия, найм, оплата и собственный счёт прибылей и убытков.

Сегодня кувалду взяла в руки вся экономика. В сентябре 2024 года Энди Джесси попросил каждое крупное подразделение Amazon к концу первого квартала 2025-го увеличить соотношение исполнителей и менеджеров минимум на пятнадцать процентов. Bayer под лозунгом Dynamic Shared Ownership примерно вдвое сократил число уровней управления и заменил тысячи менеджеров среднего звена самоуправляемыми командами. Gartner в октябре 2024 года предсказал, что до конца 2026-го каждая пятая организация с помощью ИИ сделает более плоской свою структуру и уберёт больше половины нынешних позиций среднего менеджмента. Срок этого прогноза истекает как раз сейчас, когда я пишу этот текст. Английская деловая пресса назвала происходящее The Great Flattening, Великим уплощением. Рядом живёт слово помягче: unbossing.

У истории с кувалдой есть деталь, которую пересказывают реже. Разбить семьдесят шесть холодильников может любой директор с характером. Haier вырос не из удара, а из того, что после удара было что строить. После второго удара тоже: на месте среднего уровня иерархии Чжан собрал новую конструкцию с правами, смарт-контрактами, платформами и деньгами, которые платит пользователь.

Великое уплощение пока умеет только первое.

Запомните эту кувалду, мы к ней вернёмся.

Вопрос, который вернулся

Трилогия о власти началась с вопроса, куда уходит власть, когда мы отменяем начальников. Четыре свидетеля (Джо Фримен, Ли и Эдмондсон, Велько Рус и Элинор Остром) дали один ответ: никуда. Власть ведёт себя как вода. Ей нельзя приказать исчезнуть, можно только выбрать ей русло. Уберите явную структуру, получите скрытую.

Но в трилогии начальников отменяли «мы»: основатели, вдохновлённые Лалу, команды, выбравшие Социократию 3.0, практики, которые сознательно шли на порог. Теперь начальников отменяет не идеализм, а смета финансового директора, языковая модель и демография. Масштаб другой, мотив другой, а вода та же. И вопрос возвращается в масштабе целой экономики: куда стечёт власть среднего этажа, который разбирают без нашего участия?

Чтобы ответить, мне понадобился взгляд с очень большой высоты.

Доклад о тектонических сдвигах

В сентябре 2026 года Копенгагенский институт исследований будущего (CIFS, независимый аналитический центр, основанный в 1969 году по инициативе бывшего министра Дании и генерального секретаря Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) Торкиля Кристенсена) выпустил доклад Megatrends. Одиннадцать мегатрендов, то есть, по определению авторов, «долговечных и направленных структурных сил, которые меняют условия жизни обществ, людей и организаций на десятилетия вперёд и не разворачиваются от одного решения или одного кризиса».

Вот они, коротко:

• сдвиг мирового порядка от однополярного к многополярному;
• инверсия пирамиды населения: меньше молодых, больше пожилых;
• зелёный переход;
• индивидуализированная повседневность;
• здоровье за пределами клиники;
• развитие встроенного ИИ: из инструмента в инфраструктуру;
• биотехнологическая революция;
• экономика ограничений;
• новое лицо урбанизации;
• власть через сети;
• концентрация богатства.

Авторы начинают с признания, что слово «мегатренд» стало слишком обтекаемым. Они ссылаются на систематический обзор публикаций с 1982 года: примерно три четверти текстов о мегатрендах вообще не определяют, что это такое. И строят диагностику из семи ворот, через которые кандидат должен пройти, чтобы называться мегатрендом. Отраслевые тренды, потребительские моды и слабые сигналы через эти ворота не проходят, и авторы прямо называют их переименование в мегатренды концептуальным дрейфом.

Тем бирюзы, самоуправления и Великого уплощения в докладе нет. И по его же логике быть не может. Это не тектонические плиты, а то, как организации пытаются устоять, когда плиты движутся.

Когда читал доклад, я задал себе вопрос «Какие сдвиги разбирают средний уровень иерархии и какие стягивают власть наверх?».

И ещё один показательный момент. В примечании авторы признаются, что их черновики проверяла языковая модель, настроенная на те же семь ворот. ИИ проверял, последовательно ли люди применяют собственные критерии, и там, где он находил отклонение, текст правили. Но подтверждать сами мегатренды ей не поручали.

Запомним эту пропорцию: машина проверяет, человек берет ответственность. Ниже увидим, что именно в этом, вероятно, власть будущего среднего уровня иерархий.

Три плиты под средним звеном

Первая плита: встроенный ИИ. Доклад описывает переход от ИИ как инструмента к ИИ как инфраструктуре, и там есть важная мысль для тех, кто занимается оргдизайном: ИИ не только усиливает способности человека, но и перестраивает организационные структуры, внутри которых эти способности применяются. Авторы прямо пишут, что части экономики знаний придётся переосмыслить, как компании устроены изнутри. Посмотрите, чем занят типичный средний менеджер: собирает статусы, обрабатывает отчёты, переводит информацию с одного уровня иерархии на другой. Дэрил Пламмер из Gartner, объясняя свой прогноз, добавил, что ИИ делает всё то же самое почти мгновенно. Средний уровень был прежде всего ретранслятором. Ретрансляцию машина забирает первой.

Вторая плита: экономика ограничений. Тридцать лет роста держались на дешёвом капитале, открытой торговле и благоприятной демографической ситуации. Доклад фиксирует, что эти условия исчерпаны: долговая нагрузка, фрагментация торговли, дефицит ресурсов. В долгосрочных сценариях ОЭСР потенциальный рост мировой экономики снижается примерно с 2,9 процента сегодня до 2,1 процента в начале 2040-х. В экономике, где пирог растёт медленнее, авторы называют ИИ, автоматизацию и организационные инновации стратегическим императивом. В переводе с языка футурологов: уровни управления будут резать первыми, потому что это самая дорогая часть конструкции, которая не производит продукт напрямую.

Третья плита: инверсия демографической пирамиды. Корпоративная пирамида, если вдуматься, была слепком демографической. Много молодых внизу, меньше опытных посередине, совсем мало старших наверху. Эта форма держалась, пока каждое следующее поколение было многочисленнее предыдущего. Население Восточной Азии, по оценкам ООН, которые приводит доклад, к 2100 году сократится примерно вдвое по сравнению с 2000-м. В странах ОЭСР к 2060 году 28 процентов жителей будут в возрасте 65 лет и старше. Вдобавок ИИ первым делом забирает задачи начального уровня: доклад ссылается на данные о снижении найма молодых специалистов в профессиях, где ИИ уже применим. Пирамида превращается в ромб: низ сужается, середину занимают опытные исполнители, а управленческих уровней иерархии над ними становится меньше.

Есть и четвёртая, менее заметная плита: индивидуализация. По данным World Values Survey, на которые опирается доклад, ценности самовыражения растут вместе с экономическим развитием во многих культурах, не только западных, а жизнь перестаёт идти по линейному сценарию «учёба, карьера, брак, пенсия». Людям, для которых идентичность стала проектом, а не данностью, линейная карьерная лестница и директивное управление подходят всё меньше. К тому же в экономике ограничений люди с редкими навыками получают больший вес в переговорах, а значит, могут требовать большей автономии и получать её.

Итог простой. Средний уровень иерархии разберут. С нами или без нас, по книгам Лалу или по смете финансового директора.

Уплощение не равно самоуправлению

Здесь важно развести понятия, потому что на этом будут строиться последующие размышления.

«Последние три года крупнейшие корпорации мира одна за другой убирают средний менеджмент, сокращая десятки тысяч управленческих позиций. Это явление получило название The Great Flattening - „Великое уплощение“, когда компании упраздняют промежуточные уровни иерархии, сокращая количество ступеней между генеральным директором и рядовым специалистом», - пишет Forbes

Уплощение отвечает на вопрос, сколько в организации уровней иерархии. Самоуправление отвечает на другие вопросы: у кого решения, как они принимаются и кто может сказать им «нет». Это разные вопросы, и экономика сейчас отвечает только на первый.

Убрать среднее звено можно двумя противоположными способами. Можно отдать решения вниз, тем, кто ближе к работе и к клиенту. А можно подтянуть их наверх, к тем, кто теперь видит всё на экране. Показательно, как представитель Amazon объяснял журналистам Fortune цель собственной реформы: не столько сократить число менеджеров, сколько уменьшить число уровней между сотрудниками и руководством. Приблизить к руководству. Это честная формула уплощения, и в ней нет ни слова о распределении власти.

Во второй части трилогии я разбирал бельгийское банковское подразделение, которое изучали Хелен Пикар и Гази Ислам. Харизматичный лидер убрал формальные структуры контроля и объявил свободу. Результат: истощение, нормативное давление быть счастливым и травля несогласных менеджеров. Лидер сделал первую половину работы (распустил старую форму власти) и не сделал вторую (не дал власти новое явное русло). Великое уплощение это бельгийский банк размером с экономику. Первую половину работы делают в промышленных масштабах. Вторую, похоже, почти никто.

И есть отягчающее обстоятельство. Ирина Попова и её соавторы восстановили у Тёрнера различение лиминального и лиминоидного перехода. Лиминальный обязателен, оркестрован сверху и меняет людей внутри существующей структуры, поэтому часто воспроизводит прежний порядок. Лиминоидный доброволен, растёт из критики и меняет сами структуры. Уплощение по смете лиминально в чистом виде. Вопрос «кто здесь на пороге добровольно?», который я предлагал задавать перед любой трансформацией, в Великом уплощении, похоже, получает ответ «почти никто». Средних менеджеров в переходах к самоуправлению просили вести изменения, упраздняющие их собственную роль, и исследователи называли это парадоксом. Теперь им даже такого парадокса не предлагают. Им предлагают выходное пособие.

Куда утекает власть среднего этажа

Средний уровень был не только ретранслятором. Это был резервуар власти, которую почти никто не называл властью. Кто что знает и кому это передаст. Сотни мелких решений в день. Арбитраж конфликтов между соседними командами. Распределение ресурсов. Обучение и наставничество новых сотрудников. Защита команды от резких движений сверху. Ответственность за результат. Перевод жалобы клиента на язык задач.

Уберите резервуар, и вода уйдет. Если сложить мою трилогию с докладом CIFS, то можно увидеть четыре направления, куда эта вода утечет.

Вверх

Первое направление самое очевидное. Решения, которые раньше оседали на среднем этаже, стекаются к основателю и топ-команде. Их теперь видно на дашборде, и соблазн решить самому становится почти непреодолимым.

В третьей части я приводил исследование Мартина Райцига и Бориса Мачейовски: каждый лишний уровень иерархии останавливает примерно десятую часть информации и идей, идущих наверх. Казалось бы, уплощение должно тогда решить эту проблему. Но они теперь будут в большем объеме приходить к людям, которые физически не могут их переварить. Доклад CIFS предупреждает: узкие места не исчезают, они переезжают. Здесь узкое место переезжает на верхний уровень, который уже перегружен и сфокусирован на другом.

А теперь вспомните банк харизмы Велько Руса. Основатель, который «не пользуется властью», держит огромный непотраченный счёт, и в первый же кризис этот счёт активируется сам. Чем меньше этажей между основателем и остальными, тем больше этот счёт и тем быстрее плоская компания в кризис сваливается в ручное управление. Получается плоско, но централизованно.

В машину

Второе направление самое новое и самое пока неизвестное.

В «Фасилитократии» я упоминал фразу «кто ведёт процесс, тот решает, что считается процессом». У неё есть продолжение для эпохи встроенного ИИ: кто настраивает агента, тот решает, что считается работой. Что агент сводит в недельный отчёт, а что отбрасывает как шум. Какие метрики горят красным. Чьи задачи попадают в приоритет, чьи в конец очереди. Всё это решения о власти, принятые один раз при настройке, без обсуждения, и потом годами исполняемые под вывеской «так посчитала система».

Помните четвёртую улику против Киса Боке, невидимый центр? Он спроектировал свою школу до мелочей, до цвета рабочих групп и четырёхсот карточек с подзадачами, и описывал всё это как естественный порядок, живой организм, где никто никому не приказывает. Дети чувствовали свободу. А решения о том, как устроено само пространство выбора, принимал один человек. Настроенный ИИ-контур работает так же: он предъявляет себя как нейтральную инфраструктуру, а не как чей-то дизайн.

И вспомните второе лицо власти, о котором писали Питер Бахрах и Мортон Барац: способность не допустить вопрос до повестки. В «Фасилитократии» я формулировал: то, что не попало на флипчарт, не было отклонено группой, его просто не было. Теперь место флипчарта занимает дашборд. То, чего агент не считает, не проигрывает спор. Оно в споре не участвует.

У Бернарда Ливехуда есть точное имя для этого сдвига: холодная власть системы. На смену произволу основателя приходит зависимость от регламента, и это выглядит как прогресс, хотя зависимость просто стала безличной. Алгоритмическое управление это холодная власть системы, получившая вычислительную мощность.

Доклад CIFS, кстати, подсказывает, где эту власть искать.

Во-первых, авторы называют одной из главных развилок вопрос, для чего вообще проектируют ИИ: чтобы снимать с человека умственное усилие или чтобы укреплять его суждение и способность думать самому. И отдельной неопределённостью: останется ли человек «в контуре», то есть будет подписывать решения машины, окажется «над контуром» и будет вмешиваться только при необходимости, или выпадет «из контура» совсем.

Во-вторых, они пишут, что по мере роста машинной производительности дефицитной становится человеческая способность проверять, аудировать и брать на себя ответственность за результат. Помните пропорцию из примечания: машина проверяет, человек подписывается. Подпись и есть власть. В плоской компании, где исчез средний этаж, появляется новая фигура: подписант. Тот, кто решает, годится ли то, что сделал агент. Обычно у него нет ни роли с таким названием, ни мандата, ни срока. Он просто есть.

В-третьих, и это самое узнаваемое для читателей трилогии. Авторы пишут, что системы, которым не доверяют, начинают обходить, а цифровой слой, так и не получивший внутренней легитимности, не даёт реальной ценности. Это те самые теневые Excel-таблицы из первой и третьей частей. Когда участие в информационной системе сделали обязательным, дух сотрудничества сменился логикой соответствия, и рядом с официальной системой выросли теневые таблицы. Мандат убивает сотрудничество, будь то CRM или агент. Покажите мне ваши теневые таблицы рядом с ИИ-дашбордом, и я скажу, где у вас живёт реальная власть.

В тень

Третье направление известно нам лучше всех, потому что с него начиналась трилогия. Джо Фримен: уберите явную структуру, получите скрытую. Ли и Эдмондсон: неформальные иерархии не исчезают, они перестают быть формальными. Но у этой линии есть одно исследование, которое в эпоху ИИ начинает звучать по-новому.

Йоханна Одзес с коллегами показали: группы без формального лидера отращивают неформальную иерархию тем сильнее, чем сложнее их задачи. На простых задачах иерархия не нужна никакая. Сложность требует поглотителя неопределённости, и если им не стали явные роли, им станет кто-то в тени.

Теперь положите рядом одно наблюдение из доклада CIFS. Возможности ИИ зазубрены: они быстро растут там, где результат легко проверить, и остаются слабыми там, где нужно контекстное суждение, где цели неясны и приходится иметь дело с хаотичной реальностью. Значит, ИИ забирает у команды проверяемую, понятную часть работы и оставляет людям неясную и сложную. Ровно ту, на которой, по Одзес, теневая иерархия растёт быстрее всего.

Этого вывода нет ни в докладе, ни у Одзес. Это мой вывод, но две линии сходятся слишком плотно, чтобы его не сделать: уплощение через ИИ не просто оставляет место для тени. Оно её ускоряет. Команда, у которой машина забрала простое, остаётся наедине со сложным, и в этой сложности быстро находится тот, к кому все ходят советоваться. Без роли, без срока, без подотчётности.

Добавьте сюда концертивный контроль Джеймса Баркера: нормы, которые команда придумала сама, давят сильнее супервайзера, потому что начальник вечером уходит домой, а команда вокруг тебя всегда. Теперь у коллегиального взгляда есть прозрачные дашборды, где видно, кто сколько закрыл. Плоская команда под общим экраном рискует получить надсмотрщика без лица, которому некому возразить.

Наружу

Четвёртое направление уводит власть за пределы организации.

В разделе о власти через сети доклад CIFS описывает, как владельцы цифровой инфраструктуры оказываются в управляющих ролях без управляющих мест. Самый наглядный пример оттуда: Starlink сделал армию Украины эффективнее, но эту эффективность можно отозвать решением, принятым где-то ещё. Мировой облачный рынок почти на две трети принадлежит трём компаниям. «Второй мозг» вашей организации, тот самый контекст, который агенты переносят из задачи в задачу, живёт на чужих серверах и по чужим правилам.

В первой части я разбирал седьмой принцип Остром: самоорганизация устойчива, только если её право на самоуправление признаёт внешняя власть. Для общины это государство, для компании собственник. Самоуправление, дарованное указом CEO, отзывается указом CEO. Теперь у этого принципа появляется второй адресат. Самоуправление, которое живёт на чужой платформе, может быть отозвано ещё и поставщиком. Оно живёт взаймы дважды.

А раздел о концентрации богатства добавляет к этому экономику. Доклад называет ИИ инновацией, смещённой в пользу капитала: её отдача достаётся прежде всего владельцам, а не труду. Между 2000 и 2024 годами самый богатый процент населения мира получил сорок один процент всего нового богатства, нижняя половина один процент. В мире, где доля труда в доходах падает, у большинства людей всё меньше рычагов требовать себе права решать. Автономия становится привилегией тех, у кого редкие навыки.

Четыре направления на одной странице

Что это значит для бирюзы и самоуправления

Картина получается двоякая, и нужно показать обе стороны.

Попутный ветер сильный. Этажей иерархии станет меньше в любом случае, и спорить с иерархией придётся реже: она начнёт уходить сама. Люди с редкими навыками получают переговорную силу. Ценности самовыражения растут. А ИИ, если его настраивать правильно, может дать самоуправлению то, чего ему всегда не хватало: прозрачность, при которой каждый видит то, что раньше видел только руководитель, и может спросить совета у всех, кого касается решение, без двенадцати совещаний, то есть цена самоуправления снижается.

Встречное течение тоже сильное. Уплощение ради экономии не распределяет власть, а собирает её. Капитал концентрируется, и вместе с ним права решать. Эпоха перевооружения и «премии за безопасность», которую описывает доклад, толкает организации к централизации: в кризис управление всегда стягивается к центру.

И есть три неочевидных течения, о которых стоит сказать отдельно.

Неравная нагрузка. В главе о здоровье доклад описывает, как ответственность за здоровье переходит от клиники к самому человеку, и формулирует последствия так, что я перечитал абзац трижды: для одной группы это гибкость и автономия, для другой лишняя ноша (и, возможно, даже неподъемная). Кто лучше образован, у кого больше времени и стабильнее жизнь, тот выигрывает от самоуправления здоровьем. Остальные получают больше тревоги и меньше опор. С организационным самоуправлением всё то же самое. От него выигрывают люди с высокой «организационной грамотностью»: умеющие договариваться, формулировать возражения, читать финансовый отчёт. Остальные получают больше когнитивной нагрузки и меньше защиты. В эпилоге трилогии я писал о четырёх корнях молчания, и один из них как раз этот: голос это не только смелость, но и навык. Уплощение, которое не учит этому навыку, превращает самоуправление в привилегию.

Новое молчание. Доклад приводит понятие проклятия кодификатора: эксперт, передающий ИИ своё неявное знание, ускоряет автоматизацию собственной работы. Вспомните арифметику голоса Эдмондсон из эпилога. Польза от голоса достаётся организации, приходит с задержкой и не гарантирована. Польза от молчания достаётся тебе и приходит немедленно. Проклятие кодификатора добавляет к этой арифметике новую строку. Раньше промолчать было выгодно из-за межличностного риска. Теперь выгодно ещё и экономически: не делись тем, что знаешь, иначе тебя заменят. Организация, которая просит людей «загрузить свой опыт в систему» и не договорилась с ними, что будет с их ролью и с выгодой от их знания, получит самую сильную форму саботажа из существующих. Делиться будут все, но ничем важным.

Разрыв в подготовке кадров. Доклад отдельно называет проблему подготовки кадров: задачи для начинающих исчезают, а путь к экспертизе становится более сложным. Раньше начинающих выращивал средний менеджер. Уплощение и ИИ бьют по этой петле дважды: убирают и учебные задачи, и учителя. Если не спроектировать её заново, через десять лет у вас будет ромб без нижней грани и место для сеньоров, которых неоткуда взять.

Где у бирюзы лучшая ниша на двадцать лет

Хочется найти место, где мегатренды не просто разрешают бирюзовые организации, а требуют их. В первую очередь в голову приходит сфера ухода и заботы.

Инверсия пирамиды и здоровье за пределами клиники складываются здесь в одну картину. Доклад приводит оценку ОЭСР: долгосрочный уход стал самой быстрорастущей статьёй возрастных государственных расходов, к 2050 году она почти удвоится и достигнет 2,8 процента ВВП. И это та статья, где продуктивность почти не растёт, потому что уход требует человеческого взаимодействия. Восемьдесят процентов долгосрочного ухода в Европе сегодня несут неформальные опекуны, в основном женщины.

Посмотрите, что здесь сходится: растущий спрос, работа, которую ИИ почти не забирает, и острая нужда в продуктивности. Buurtzorg, голландская сеть самоуправляемых команд медсестёр, которые работают с пациентами своего района, это один из немногих известных организационных рычагов именно в этой области. Там, где машина помогает меньше всего, самоуправляемая команда рядом с человеком может оказаться главным способом сделать больше тем же числом рук.

Думаю, что это не единственное такое пересечение. Хочется найти и другие такие ниши. Поделитесь своими мыслями - где самоуправление и бирюзовые практики могут иметь значительный экономический эффект.

Клиентоцентричность: право клиента на «нет»

Вернёмся на склад в Циндао. Кувалда поднялась не из-за внутреннего аудита. Она поднялась из-за жалобы покупателя. Чжан сделал так, что «нет» одного клиента дошло до рабочих, которые собрали брак, без посредников и в самой осязаемой форме.

Если перевести клиентоцентричность на язык трилогии, получится именно это: организация клиентоцентрична настолько, насколько «нет» клиента доходит до тех, кто может что-то изменить, быстро и без искажений. Каждый уровень иерархии на этом пути гасит часть сигнала, как, по Райцигу и Мачейовски, каждый уровень иерархии гасит часть идей, идущих наверх. Жалоба, прошедшая через три этажа, приходит к исполнителю сглаженной до строчки в квартальном отчёте.

В этом смысле RenDanHeYi самая радикальная из известных мне конструкций клиентоцентричности: деньги микропредприятию платит пользователь, и «нет» клиента доходит до команды сразу, через её доход.

Но доклад CIFS предупреждает о сдвиге, к которому клиентоцентричность пока не готова. Всё чаще между компанией и клиентом стоит персональный ИИ-ассистент. Авторы называют агентов и алгоритмы новыми привратниками информации, предпочтений и трат, а автоматический трафик уже обогнал человеческий по числу запросов к веб-страницам. Клиент, за которого выбирает агент, не жалуется. Агент просто перестаёт вас выбирать. В терминах Хиршмана клиентский голос превращается в тихий выход. Клиентоцентричной организации придётся учиться слышать «нет», которое никто не произносит, и быть понятной не только людям, но и машинам, которые выбирают за них.

И ещё одна фраза из доклада, для тех, кто сегментирует клиентов по возрасту и доходу. В финальной части авторы разбирают пересечение трёх мегатрендов и приходят к выводу, что хронологический возраст всё хуже показывает, что человек может и чего хочет. Домохозяйства дробятся, этапы жизни размываются. Клиентоцентричность, которая опирается на демографию, будет промахиваться всё чаще. Опираться придётся на то, что человек пытается сделать в своей жизни, и на признаки, по которым он поймёт, что у него получилось. В этом смысле подход Jobs to Be Done, выделяющий сегменты клиентов по так называемым работам лучше соответствует духу времени.

Карта: кто строит вторую половину

Теперь главное. Если Великое уплощение делает первую половину работы, распускает старую форму власти, то подходы, о которых пойдет речь дальше, различаются тем, какую часть второй половины они умеют строить.

Я вижу у нового русла шесть слоёв. У каждого подхода свои сильные слои и те свои, с которыми они не работают.

Слой решений: как мы решаем вместе и кто может сказать «нет». Консент, различение возражения и сомнения, право открыто нарушить соглашение, даты пересмотра. Здесь сильнее всех классическая социократия, холакратия и Социократия 3.0. Об этом слое была вся третья часть трилогии.

Слой полномочий: кто решает что. Домены, роли, круги, связи между ними. В S3 домен определён как отдельная область ответственности и полномочий, и у хорошего описания домена есть цель, ключевые обязанности, клиенты и результаты, критические риски и ограничения автономии. Сюда же относится ватерлиния Билла Гора (всё, что выше ватерлинии, решай сам; то, что может пробить корпус, обсуди с другими) и сводные отряды Макаренко, где вчерашний командир сегодня рядовой.

Слой денег: чей результат и чья выгода. Кто распоряжается бюджетом, кто получает прибыль, кто рискует. Здесь сильнее всех RenDanHeYi, и об этом ниже подробно. Сюда же относится свободная организация Энденбурга, которая владеет сама собой.

Слой клиента: как «нет» клиента доходит до тех, кто может на него реагировать. RenDanHeYi с нулевой дистанцией и оплатой от пользователя. В S3 для этого есть структурный паттерн «Персиковая организация»: влияние и ресурсы переданы периферии, командам, которые напрямую обмениваются ценностью с клиентами, а центр оказывает им внутренние сервисы.

Слой порога: как пройти переход. Контейнер из второй части трилогии. Плейбук ZER0. Паттерны S3 для изменений по приглашению.

Слой ведущего: кто держит процесс и кто определяет, как будет работать ИИ и агенты. Всё, о чём была «Фасилитократия»: назвать свою власть вслух, дать группе право на мета-возражение, ротировать роль ведущего. В эпоху ИИ к ведущему встречи добавляется тот, кто настраивает агентов.

Теперь посмотрим на двух главных героев этой карты вблизи.

Социократия 3.0: сильнее всего там, где решают вместе

Когда есть общие ресурсы, которыми нужно управлять, а также когда нужно проявить способности организации учиться через опыт, принимать решения совместно теми, на кого они влияют.

Социократию 3.0 (S3) я практикую сам, поэтому начну с неё.

Её сильные слои это решения и полномочия. Консент как процедура, в которой решение принимается, когда ни у кого нет аргументированных возражений. Проверка, является ли аргумент возражением. Различение возражения и сомнения. Паттерн нарушения соглашений. Домены, делегирование, круги, двойные связи. Всё это делает власть видимой, ограниченной и подотчётной. И ровно этого не хватает Великому уплощению.

Неожиданность, о которой знают не все практики: в каталоге S3 есть и паттерны экономического слоя. «Разделяйте затраты и выгоды»: у людей должна быть прямая связь с затратами и выгодами от их работы. «Финансовая прозрачность». «Открытые зарплаты». И паттерн «Устав»: закрепить принципы и паттерны S3 в учредительных документах, включая то, какое влияние имеют собственники и как распределяются финансовые выгоды и обязательства. Это прямой ответ на седьмой принцип Остром, о котором я писал в первой части, что он расшатывает фундамент. Есть и «Персиковая организация» для клиентского слоя, и «Сервисная организация» для совместной работы нескольких организаций вокруг общего драйвера, и «Открытые системы», которые приглашают в решения тех, кто находится за пределами организации.

Но заметьте разницу в весе. В S3 всё это опции в наборе паттернов: берите, если нужно. Сердце S3 бьётся в слое решений. Экономику и собственность S3 описывает, но не делает несущей конструкцией. Поэтому компания может внедрить консент и домены и годами не трогать вопрос, кому принадлежат деньги и кто может изменить саму организационную конструкцию. В первой части я называл и второй пробел S3: в ней нет градуированных санкций для систематического нарушения соглашений.

И последнее. Паттерны S3 для изменений строятся на приглашении (вовлечении): создать среду, в которой люди сами двигают изменения, брать то, что решает реальные проблемы, и двигаться в темпе, который организация способна переварить. Это лиминоидный путь в чистом виде. И это ровно то, чего у Великого уплощения нет.

RenDanHeYi и ZER0: сильнее всего там, где деньги и клиент

В 2026 году Билл Фишер, Мирко Кляйнер и Умберто Лаго выпустили ZER0 Guide, переложение RenDanHeYi для компаний за пределами Haier, опубликованное Haier Model Institute под открытой лицензией. Фишер и Лаго писали о Haier ещё в 2013 году в книге Reinventing Giants, так что это не маркетинговая брошюра, а сжатие многолетнего наблюдения. Сам плейбук перехода, по признанию авторов, восходит к методологии K2K Хаби Сальседо (Устранение иерархии, но не лидерства; Децентрализация решений; Полная прозрачность; Гибкость и адаптация). Авторы прямо позиционируют ZER0 как модель управления для эпохи ИИ. Цифра ноль в названии, по их словам, обозначает технологии и ИИ, а слово zero три амбиции: нулевую дистанцию между командой, её пользователями и информацией, нулевые границы между организациями и нулевую бюрократию внутри.

Конструкция держится на нескольких элементах.

Микропредприятие: как можно меньше и настолько большое, насколько нужно, чтобы самостоятельно выполнить свою миссию. Нередко отдельное юрлицо со своим балансом, в которое предприниматели могут соинвестировать. Владельца микропредприятия обычно выбирают его участники.

Экосистема микросообществ: если одна ячейка не может создать ценность для пользователя, несколько объединяются вокруг общего контракта, который регулярно обновляется, часто ежемесячно. Внешние партнёры участвуют на равных с внутренними.

Платформы: финансы, HR, снабжение превращаются в сервисы, которые ячейка выбирает. И может выбрать внешнего поставщика, если внутренний не даёт ценности.

Три права каждой ячейки: право принимать решения, право распоряжаться людьми и ресурсами, и право определять коммерческую модель, участие и вознаграждение.

Теперь посмотрите на ZER0 глазами трилогии. Он закрывает удивительно много мест, где я находил пробелы.

Седьмой принцип Остром. Первый шаг плейбука: поговорить с собственниками, и если они не согласны полностью, не начинать вовсе. То, что я в первой части назвал хартией с собственником, у ZER0 стоит шагом номер один.

Добровольность перехода. После просвещения и визитов в работающие компании проводится общее собрание, и переход идёт, только если за него проголосовали восемьдесят процентов. Без принуждения и спущенных сверху мандатов, пишут авторы. Это ответ на вопрос «кто здесь на пороге добровольно?».

Навык голоса. Пятый шаг: от сорока до восьмидесяти часов обучения тому, как принимать решения без начальника, как разбирать конфликт, не бегая в HR, как читать финансовую отчётность, как соинвестировать. Урок Энденбурга 1979 года, когда люди из авторитарного прошлого перестали приходить на собрания, потому что не успели освоить навык участия, встроен прямо в плейбук.

Невидимый центр. Платформы в ZER0 заменяемы: ячейка может уйти к внешнему поставщику. Центр подотчётен периферии через право уйти от него. Это элегантный ответ на четвёртую улику против Боке: центр, который можно уволить, не может выдавать свой дизайн за естественно возникающее.

Экономика власти. Открытые данные, от четырёх до семи уровней оплаты (грейдов), сокращение разрыва между верхними и нижними десятью процентами по доходу максимум до двух с половиной раз, участие в прибыли. На микроуровне это ответ на концентрацию богатства. И заодно на проклятие кодификатора: если выгода от знания делится, делиться знанием перестаёт быть опасно.

Главный тезис трилогии. Принцип минимально жизнеспособного управления: иерархия остаётся только там, где добавляет явную ценность, а менеджмент не отменяется, а перепроектируется. Это почти дословно то, к чему шла трилогия: власть не отменить, можно только выбрать ей русло.

Но у ZER0 есть свои слепые пятна, и из трилогии они видны отчётливо.

«Консент» в восемьдесят процентов. Для крупных решений плейбук предлагает модель консента в восемьдесят процентов, чтобы не было бесконечных обсуждений и никто в одиночку не держал прогресс в заложниках. Страх понятный, я описывал его на примере Premium Cola, где один участник год блокировал решения своим вето без обоснования. Но восемьдесят процентов это квалифицированное большинство, а не консент. Энденбург сказал бы, что двадцать процентов меньшинства остаются побеждёнными, но не убеждёнными. А «бойлер» из третьей части вполне может оказаться именно в этих двадцати процентах. S3 отвечает на тот же страх по-другому: не снижает планку, а квалифицирует возражения. Аргумент, который группа признала возражением, останавливает решение, пока его не учтут. Личные предпочтения не останавливают ничего.

Судьба несогласных. В разделе о типичных проблемах ZER0 на сопротивление менеджеров предлагает, среди прочего, уволить их и нанять новых. На нежелание сотрудников становиться предпринимателями тоже. Честно, прагматично и прямо противоречит тесту, который я предлагал в третьей части: можно ли в вашей компании отказаться участвовать в трансформации и не стать изгоем? Вспомните Стива из романа Кампса, который отказался и остался. Вспомните сварщика Семлера, который судился с компанией и продолжил в ней работать. В ZER0 двадцать процентов, проголосовавших против на втором шаге, рискуют позже оказаться в разделе «уволить и нанять новых». Тогда весь переход превращается в то, что я называл принуждением к счастью, только с экономической мотивацией вместо идеологической.

Легитимная оппозиция. Профсоюзы, пишет плейбук, не получают особого статуса: никаких закулисных сделок и особых комитетов, все решения принимаются через консент. Но профсоюз исторически и был институционализированной лояльной оппозицией труда. Упразднить его особый статус можно, только если есть равноценная замена: процедура, которая гарантирует каждому право на аргументированное «нет». В руководстве консент назван, но не описан. Процедура «нет» внутри ячейки остаётся пустым местом.

Санкции без градации. Главный механизм обратной связи в ZER0 рыночный: ячейки, которые не удовлетворяют пользователей, естественно угасают, а экосистема заменяет отстающих. Это быстро и дёшево, но рынок наказывает ячейку целиком и сразу сильно. Уровней между «терпим» и «заменяем», о которых я писал в первой части, опираясь на пятый принцип Остром, в руководстве нет. И сам ZER0 это чувствует: когда конфликт между ячейками слишком силён, а контракты слишком амбициозны, он советует создать комитет по разрешению конфликтов.

Риск на всех. Возможность соинвестировать в своё микропредприятие звучит как право для всех. Реализовать же его могут те, у кого есть сбережения или капитал для инвестиций. В мире, который доклад CIFS описывает как расслоение по активам, предпринимательство для всех рискует стать тем, что глава о здоровье назвала бы гибкостью для одних и непомерной ношей для других.

Голос и выход: почему они нужны друг другу

Я не случайно (впервые для себя) в одном поле поместил Социократию 3.0 и RenDanHeYi.

В третьей части моей трилогии свидетелем был Альберт Хиршман с его тремя опциями человека во время ухудшающейся ситуации в организации: выход, голос, лояльность. Посмотрите на эти два подхода его глазами. S3 это институционализированный голос: возражение в круге, процедура, которая обязывает услышать «нет» раньше, чем человек решит уйти. RenDanHeYi это институционализированный выход: пользователь сервисов голосует деньгами, ячейка уходит от плохой платформы к внешней, экосистема заменяет отстающих, участие должно оставаться привлекательным и никогда не становиться принудительным.

Хиршман показывал, что здоровой организации нужны оба механизма. Там, где работает только выход, организация теряет самых чутких людей раньше, чем успевает их услышать: они просто уходят. Там, где есть только голос, а выхода нет, организация становится клеткой, в которой голос со временем перестают слушать.

Отсюда формула, которую я для себя вывел, читая руководство ZER0, с учётом моего понимания S3:

Консент внутри ячейки. Контракт между ячейками. Пользователь над всеми.

RenDanHeYi даёт архитектуру между ячейками: границы, деньги, права, связь с клиентом. S3 даёт операционную систему внутри ячейки и внутри экосистемного контракта: как решать вместе, как возражать, как пересматривать соглашения. Эти подходы не конкуренты. Они отвечают на разные слои одного вопроса. И они уже тянутся друг к другу: у S3 для межъячеечного слоя есть свои паттерны («Персиковая организация», «Сервисная организация», «Открытые системы»), а ZER0 для внутреннего слоя прямо ссылается на консент. Даже языки у них родственные. В S3 всё начинается с драйвера, мотива для действия. В ZER0 с пользовательского сценария. Оба уводят взгляд от должности к тому, ради чего работа вообще существует.

Остальные на той же карте

Коротко о тех, кто ещё находится на этой карте рядом.

Бирюзовые организации Лалу это не технология, а описание парадигмы: самоуправление, целостность, эволюционная цель. Их сила в языке смысла, их пробел в процедурах и собственности. Buurtzorg держится в том числе потому, что основатель закрывает систему собой, как щитом.

Холакратия самая формальная из систем на слое решений. Её конституция переносит власть от CEO к правилам, но CEO эту конституцию и принимает, а значит, может и отменить. Например, Medium внедрила холакратию в 2014 году, а в 2016 году решила её свернуть.

Решётка Gore легализовала тень культурой задолго до того, как исследователи объяснили, почему это необходимо.

Bayer с его Dynamic Shared Ownership самый крупный современный пример unbossing в корпорации. Обратите внимание на слово ownership, владение. Насколько можно судить по публичным описаниям, здесь это метафора ответственности, а не доля в капитале. Владение без собственности.

И наконец, Великое уплощение по финансовым причинам умеет сократить число уровней иерархии. Это первая половина работы, и на ней оно останавливается.

Развилка: от должности к вкладу

В финале доклада CIFS авторы используют сильный аналитический приём: они берут три мегатренда - инверсию пирамиды, здоровье за пределами клиники и биотех - и смотрят, что возникает на их пересечении. Так рождается ключевой сдвиг - от хронологического возраста к биологической способности.

Сегодня хронологический возраст служит невидимой опорой общественных институтов: от него зависят пенсии, льготы, социальные ожидания на каждом этапе жизни. Его сила в простоте и универсальности, его слабость в игнорировании реального потенциала: два человека одного возраста могут радикально различаться по тому, что они в состоянии делать. Если биологическая способность станет измеримой, институтам придётся перестроить сам принцип распределения прав, обязанностей и возможностей.

Авторы сразу показывают два вероятных сценария этого сдвига. «Светлый» путь - гуманистичный, опирающийся на компетенции, реальный вклад и гибкость ролей. «Тёмный» - технократичный, где измеримость превращается в инструмент контроля: способность классифицируют, предсказывают и оценивают в деньгах.

Попробуем применить тот же приём к другим мегатрендам - встроенному ИИ, экономике ограничений и индивидуализации. На их пересечении возникает сдвиг от должности к вкладу.

Должность здесь выступает как организационный «возраст»: простой, универсальный, но крайне грубый показатель полномочий и компетенций. Встроенный ИИ делает вклад измеримым - фиксирует, кто что сделал, что проверил, к кому обращаются за советом. В условиях экономики ограничений организации не могут себе позволить опираться на абстрактные должности: им нужно точно понимать, какой эффект даёт каждый человек и на что разумно тратить дефицитные ресурсы. Отсюда неизбежный переход - от фиксации на должностях к вниманию к реальному вкладу сотрудника.

Как и в модели-пересечении, описанной CIFS, у этого сдвига есть два возможных пути.

Светлый путь: власть следует за компетенцией и вкладом. Лидерство здесь рождается снизу: лидера определяют последователи, как в модели Гора. Вместо жёстких должностей - гибкие роли: человек берёт на себя столько ролей, сколько требуется для решения задач. Это хорошо видно на примере холакратии в Zappos, где у сотрудника в среднем по 7,4 роли. В микропредприятиях логика доводится до предела: владельца выбирают сами участники, как в модели ZER0. Экономика ограничений здесь работает не как давление, а как фильтр: ценятся не объём и видимость работы, а реальный эффект и рациональное использование ресурсов. Индивидуализация позволяет каждому собирать свою траекторию вклада под свои сильные стороны, а не пытаться вписаться в стандартную должностную инструкцию.

Тёмный путь: измеримость как инструмент контроля. Здесь работает формула, которую авторы доклада формулируют применительно к биологической способности: «что можно измерить, то можно классифицировать; что можно предсказать, то можно запросить и оценить в деньгах». Вклад превращается в непрерывный скоринг: система собирает данные о каждом действии, предсказывает полезность человека и переводит её в экономические метрики. Появляется дашборд, который знает о вашем вкладе больше, чем вы сами: сколько тикетов закрыто, сколько раз вас упоминали, сколько часов вы провели в рабочих чатах и встречах. Давление самооптимизации заставляет постоянно показывать результат, даже если это вредит долгосрочным проектам. Индивидуализация в этом сценарии служит не свободе, а тонкой подстройке под требования системы: не «что ты умеешь», а «что от тебя нужно прямо сейчас».

Бирюзовая организация и цифровой паноптикум собираются из одних и тех же деталей: гибкие роли, измеримость вклада, алгоритмы распределения задач. Различаются они не технологией, а тем, у кого власть над настройками системы и кто имеет право возразить её решениям.

Что делать в понедельник

Восемь ходов, как и в третьей части, разного веса. Первые два можно сделать на этой неделе своими силами. Следующие три потребуют месяца и договорённости с командой. Последние три меняют устройство системы.

1. Составьте опись уходящего уровня управления

Сложность: эта неделя, своими силами.

Возьмите каждую управленческую позицию, которую сократили или собираются сократить, и выпишите, что этот человек делал на самом деле, а не по должностной инструкции. Передавал информацию вверх и вниз. Принимал мелкие решения. Разводил конфликты. Распределял ресурсы. Учил начинающих. Защищал команду. Подписывался под результатом. Переводил жалобы клиентов на язык задач. Напротив каждой функции ответьте: куда она ушла? Вверх, в машину, в тень, наружу или никуда. Функция, которая ушла «в никуда», не исчезла. Она ушла в тень, и вы просто ещё не знаете, к кому именно. Это та же карта политического тела из первой части, только нарисованная по следам снесённой конструкции.

2. Задайте вопрос про подписанта

Сложность: эта неделя, своими силами.

На ближайшей встрече спросите: кто у нас сейчас фактически решает, годится ли то, что сделал ИИ? Не кто должен решать, а кто решает. Если ответ «никто» или «все понемногу», у вас есть власть без имени. Если все назовут одного человека, у вас есть власть без мандата.

3. Не сокращайте позицию раньше, чем переназначили домен

Сложность: месяц, вместе с командой.

Каждое право решать, которое держал уходящий руководитель, должно получить нового явного хозяина до того, как позиция исчезнет. Роль с доменом: цель, обязанности, клиенты и результаты, риски, ограничения, срок и критерии оценки. Выбор на роль через консент, с открытым выдвижением. Это ход «конвертируйте тень в роль» из первой части, только сделанный заранее: не легализовать тень, которая уже выросла, а не дать ей появиться.

4. Дайте каждому агенту хозяина и дату пересмотра

Сложность: месяц, вместе с командой.

ИИ агент не может быть владельцем домена. Домен держит роль, которая настраивает агента. Для каждого ИИ-инструмента, который заменил управленческую функцию, запишите: кто отвечает за настройки, что агент считает и чего не считает, по каким критериям мы поймём, что он работает, когда мы его пересматриваем. И распространите на машину право на мета-возражение из «Фасилитократии»: «стоп, мне не нравится, как это считает система» должно быть легитимным возражением, а не жалобой на прогресс. Раз в месяц ищите теневые таблицы рядом с дашбордом: они показывают, где агенту не хватает легитимности.

5. Постройте мост для джунов и новичков

Сложность: месяц, вместе с командой.

Если учебные задачи забрала машина, а учителей забрало уплощение, цикл выращивания новых кадров придётся проектировать заново. Явные роли наставников, с доменом и временем на наставничество. Ротация, как в сводных отрядах Макаренко. И простая практика: пусть начинающий будет вторым подписантом под результатом ИИ рядом с опытным коллегой. Навык проверки выращивается только проверкой.

6. Договоритесь о доле кодификатора

Сложность: устройство системы.

Прежде чем просить экспертов перенести их знание в систему, договоритесь, что будет с их ролью и как делится выгода от этого знания. У S3 для этого есть паттерн «Разделяйте затраты и выгоды», у RenDanHeYi право на вознаграждение. И дайте людям право сказать кодификации «нет» без последствий. Иначе проклятие кодификатора сработает тихо: делиться будут все и ничем важным.

7. Заключите двойную хартию

Сложность: устройство системы.

Первая половина та же, что в первой части трилогии: явное соглашение с собственником о том, какие решения принадлежат кругам и ячейкам, какие собственнику, и как эта граница пересматривается. Паттерн S3 «Устав» и первый шаг плейбука ZER0 говорят об одном и том же. Вторая половина новая: где живёт контекст вашей организации, её «второй мозг», можно ли забрать его с собой, кто может его выключить. Самоуправление на чужом сервере без такой ясности живёт взаймы дважды.

8. Проверьте добровольность и создайте для «нет» клиента кратчайший путь

Сложность: устройство системы.

Два хода в одном, потому что оба про голос и выход. Внутри: возьмите у ZER0 голосование перед стартом, у S3 приглашение (вовлечение) вместо мандата и проверьте судьбу тех, кто сказал «нет». Если через полгода их уже нет в компании, ваш переход был принуждением. Снаружи: нарисуйте путь жалобы и предложения клиента от момента, когда они прозвучали, до команды, которая может что-то изменить. Сосчитайте руки, через которые она проходит. Каждое звено в цепи гасит часть сигнала. И научитесь замечать клиентов, которые ушли молча: всё чаще их «нет» будут говорить агенты, не оставляя жалоб.

Если уплощают вас

Все восемь ходов написаны с позиции того, кто влияет на устройство системы. Но значительная часть читателей сейчас в другой роли: их позицию сокращают, им предлагают «стать предпринимателем» или просят перенести опыт в систему. Для вас понедельник выглядит иначе.

• Сделайте опись сами. Запишите, какие невидимые функции вы выполняете, и отдайте этот список тем, кто принимает решение, до того, как оно принято. Организация, которая не знает, что теряет, потеряет это, даже не узнав.
• Задайте вопрос снизу: «Кто будет делать вот это, когда мою позицию сократят?» Формально это не возражение. Фактически вы открыли дверь для всех, кто молчал.
• Предложите роль вместо позиции. Хозяин настроек агента, наставник, подписант: новые функции плоской организации всё равно кто-то будет выполнять. Лучше, если явно и с мандатом.
• Договаривайтесь о кодификации. Вы имеете право спросить, что будет с вашей ролью и с выгодой от вашего знания, прежде чем загружать его в систему.
• Учитывайте, что предпринимательство без трёх прав (решать, распоряжаться ресурсами и участвовать в выгоде) не предпринимательство. Это перенос чужого риска на вас. Велько Рус назвал бы эту фигуру золотым рабом: свободен в инициативе, ограничен в критике, а в эпоху уплощения ещё и в правах. Если вам предлагают именно это, вы имеете дело не с задачей по фасилитации, а с выбором Хиршмана: голос, выход или своё тихое исчезновение.

Шесть вопросов для ретроспективы или совета директоров

• Какие функции ушедшего руководителя сейчас не выполняет никто, и кто выполняет их неофициально?
• Кто настраивает наши ИИ-инструменты, и что будет с человеком, который возразит против их настроек?
• Кто в команде фактически подписывается под работой машины, и знает ли об этом кто-то, кроме него самого?
• Что станет с экспертом, который откажется переносить своё знание в систему?
• Где живёт «второй мозг» нашей организации, и кто может его выключить?
• Через сколько рук проходит голос клиента, прежде чем попадёт к тем, кто может что-то изменить?

Кувалда в музее

Кувалда из Циндао хранится в музее. Не потому, что ею разбили семьдесят шесть холодильников: в том, что разбили, нет чего-то особенного. Ценно, что после удара создавали десятилетиями нечто новое и ценное.

Я начинал трилогию на другой площади, в Валенсии, где восемь синдиков в чёрных мантиях каждый четверг в полдень разбирают споры о воде. Водный трибунал пережил халифат, Реконкисту, империю, республику и диктатуру. Каждая из этих эпох была тектоническим сдвигом эпох своего времени, мегатрендом, если пользоваться словарём CIFS. Трибунал не сопротивлялся этим изменениям. Он просто продолжал делать власть видимой, по правилам и расписанию, при свидетелях.

Мегатренды разберут средний уровень иерархий и без нас. Похоже, экономика, ИИ и демография сделают первую половину работы, хотим мы этого или нет. Но сама не будет сделана вторая половина - русло для власти, которая останется от разобранного этажа среднего менеджмента. Это русло создают люди, которые согласились эту власть увидеть.

Поэтому первый шаг может быть как и прежде простым:
Откройте календарь, найдите регулярную управленческую встречу и добавьте в неё новый пункт раз в квартал. Назовите его прямо: «Куда перешла власть ушедших ролей». Для первого раза возьмите один вопрос из шести (лучше начать с первого).

Уплощение произойдет, и никто не увидит, куда делась власть. Поэтому сделайте это сами.

---

Опоры этого текста

Copenhagen Institute for Futures Studies (2026). Megatrends: The foundations of long-term change. Определение мегатренда и семь диагностических ворот; встроенный ИИ (узкие места переезжают, дефицит человеческой проверки и ответственности, обход систем без внутренней легитимности, разрыв в подготовке начинающих, проклятие кодификатора, агенты как привратники потребления); экономика ограничений; инверсия пирамиды населения; индивидуализация; здоровье за пределами клиники (самоуправление здоровьем как автономия для одних и ноша для других, рост расходов на долгосрочный уход); власть через сети; концентрация богатства; нексус «от хронологического возраста к биологической способности».

Fischer, B., Kleiner, M., Lago, U. (2026). ZER0 Guide 1.0. Haier Model Institute, CC BY-SA 4.0. Три амбиции нулевой дистанции, микропредприятия и экосистемы микросообществ, платформы, три права, минимально жизнеспособное управление, плейбук перехода и раздел типичных проблем.

Fischer, B., Lago, U., Liu, F. (2013). Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform. Jossey-Bass.

Hamel, G., Zanini, M. (2018). The End of Bureaucracy. Harvard Business Review, November-December. Haier: более двенадцати тысяч упразднённых позиций среднего звена, около четырёх тысяч микропредприятий.

Bockelbrink, B., Priest, J., David, L. Sociocracy 3.0: A Practical Guide. Домен; «Разделяйте затраты и выгоды», «Финансовая прозрачность», «Открытые зарплаты», «Устав», «Персиковая организация», «Сервисная организация», «Открытые системы»; паттерны изменений по приглашению.

Gartner (2024). Top Strategic Predictions for 2025 and Beyond. Прогноз об уплощении структур с помощью ИИ.

Oedzes, J. J., Van der Vegt, G. S., Rink, F. A., Walter, F. (2018). On the origins of informal hierarchy: The interactive role of formal leadership and task complexity. Journal of Organizational Behavior.

Reitzig, M., Maciejovsky, B. (2014). Corporate hierarchy and vertical information flow inside the firm. Strategic Management Journal.

Picard, H., Islam, G. (2020). Free to Do What I Want? Organization Studies. Popova, I., Hirst, A., Down, S., Ybema, S. (2025). Establishing the Liminal-Liminoid Distinction. Organization Studies.

Hirschman, A. O. (1970). Exit, Voice, and Loyalty. Harvard University Press.

Bachrach, P., Baratz, M. S. (1962). The Two Faces of Power. American Political Science Review, 56(4).

Barker, J. R. (1993). Tightening the iron cage: Concertive control in self-managing teams. Administrative Science Quarterly, 38(3).

Rus, V. (1980). Positive and Negative Power. Organization Studies, 1(1). Золотой раб, харизма как потенциальная власть.

Ostrom, E. (1990). Governing the Commons. Cambridge University Press. Пятый и седьмой принципы.

Freeman, J. (1972). The Tyranny of Structurelessness. Lee, M. Y., Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations. Research in Organizational Behavior, 37.

Hooghiemstra, D. (2013). De geest in dit huis is liefderijk. Невидимый центр Киса Боке.

Ливехуд, Б. Динамика развития предприятия. Холодная власть системы.

Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization. Wiley. Арифметика голоса и молчания.

---

Текст из цикла о власти и лидерстве в живых организациях: «Куда уходит власть, когда мы отменяем начальников», «Лидер на пороге», «Право на нет», «Кому я писал эти три текста», «Фасилитократия».

Иван Молчанов, фасилитатор, основатель «Фасилики», автор подхода «Фасилитация сотрудничества».