---

Тихий голос

Билтховен, Нидерланды, середина тридцатых. Родительское собрание в школе De Werkplaats, самой странной школе Европы: здесь нет отметок, нет директора, нет наказаний, а решения принимают в общем круге детей и взрослых.

Перед родителями стоит основатель, Кис Боке. Высокий, мягкий, с глазами человека, который «разговаривает с вечностью». Он рассказывает об очередном педагогическом открытии школы. Говорит негромко: он вообще никогда не повышает голоса. Родители слушают, затаив дыхание.

А у стены стоит Йооп Вестервел, учитель. И это его открытие: его идея, его находка, его месяцы работы. А Кис не назовёт даже его имени. Ни в тот день, ни в последующем. Биограф школы позже зафиксирует жалобу Йоопа дословно: «на родительских собраниях Кис всегда делал вид, будто всякое новое изобретение исходит от него, и никогда не упоминал соавтора».

Йооп злился на «святого» Киса, который, по его словам, «тихим голосом всегда добивался своего».

Запомните эту формулу. Тихим голосом всегда добивался своего. Мы к ней вернёмся, потому что это, возможно, самое точное описание той власти, о которой пойдёт речь в этой статье. Власти, которой не учат в школах менеджмента, потому что она не похожа на обычную власть лидеров. О власти человека, который ведёт групповой процесс.

А Йооп Вестервел через десять лет с того дня станет героем Сопротивления, будет переправлять еврейских детей через границу и погибнет от рук нацистов. Но это другая история. Наша история про то, как самый убеждённый враг власти в Европе оказался её самым виртуозным носителем.

Святой из Билтховена

Перескажу легенду о том, кто такой Кис Боке.

Квакер (христианское протестантское направление) и пацифист до мозга костей. Человек, который отказался пользоваться деньгами, потому что деньги это инструмент капитализма. Который уговорил жену, наследницу британской шоколадной империи Cadbury, раздать её акции заводским рабочим: тридцать семь тысяч акций, годовой дивиденд которых был целым состоянием. Он не платил налоги, шедшие на армию, и молча смотрел, как за это распродают с молотка его дом, кровати и скрипки, подаренные женой на помолвку. Который в 1926 году построил школу без начальников и отметок, а в 1945-м написал манифест «Социократия: демократия, какой она могла бы быть» и придумал слово, из которого спустя десятилетия вырастет метод Энденбурга, а затем и социальная технология Социократия 3.0, та самая, которую практикую я и, возможно, вы.

Отец-основатель нашей традиции. Почти святой дедушка у её истоков. Так гласит легенда.

А потом историк Даниэла Хоогимстра написала его биографию, восемьсот страниц по архивам, письмам и интервью. И из легенды проявился реальный человек. Более интересный и очень неудобный.

Парализующий парадокс

Биограф формулирует суть его жизни четырьмя антитезами, я приведу их почти дословно, потому что лучше и не скажешь.

Он стремился к свободе, но жаждал порядка. Он ратовал за самораскрытие, но плохо переносил возражения. Он хотел основать новый мир, но питал отвращение к власти.

Отвращение не фигура речи. Боке ненавидел власть физически, как ненавидят неприятный запах. Когда социалисты в 1918-м кричали толпе «сегодня мы хотим власти», от Киса таких слов нельзя было услышать. Его собственная мать писала ему с тревогой: «ты о власти и слышать не хочешь, и этим пугаешь людей». Власть и собственность, красная нить мировой истории, должны быть, по его словам, выключены. Как рубильник.

И вот человек с таким устройством души строит общину, где нет авторитета, все равны и решения принимаются на основе протоконсента (когда у группы нет принципиальных возражений).

Что происходит дальше, биограф описывает одной фразой: «власть, самое большое зло по мнению Киса Боке, играла в его жизни огромную роль. Сам он в этом никогда не признавался, но в тени кипела постоянная борьба за то, кто в De Werkplaats дёргает за ниточки».

И вывод, вынесенный биографом: «каждая крупица власти, которую Кис обретал, означала предательство его собственного идеала. Это был парализующий парадокс.»

Человек, который придумал социократию, оказался первым в истории и самым ярким случаем фасилитократии, как её потом назовёт Джон Бак. Он был и родоначальником социократии, и угрозы, которую она порождает.

Четыре улики

И тут во мне просыпается мой внутренний юрист. Если бы это дело слушалось в суде, обвинение предъявило бы четыре улики. Все четыре задокументированы.

Улика первая: присвоение. С неё мы начали. Кис тихим голосом добивался своего и присваивал чужие идеи, не упоминая соавторов. Когда Йооп попробовал разобраться хотя бы с деньгами («откуда вдруг взялись эти семьсот гульденов?»), выяснилось, что за фасадом общинного управления финансовые решения принимал один человек: кто что получит и на что потратить. Йооп тогда задал вопрос, который стоит выбить на входе в каждую «безвластную» организацию: а стремятся ли тут вообще к тому, чтобы правило было единым для всех?

Улика вторая: подстраивание консента. Сотрудники годами обвиняли Киса в том, что он подстраивает общие решения под себя. В протоколах школьных собраний биограф находит восхитительную деталь: описывая, как «работники» решили считать распорядок дня крайне важным, секретарь вставляет в скобках «или Кис?». Даже протоколист не был уверен, чьё это решение. А в частной записке 1936 года Кис формулирует своё понимание согласия с обезоруживающей прямотой: он один против многочисленной группы, которая хочет двигаться в другую сторону, и решение он видит единственное: чтобы «вы, многие, сознательно себя обуздали». Вслушайтесь. Не большинство убеждает одного. Большинство должно само себя стреножить, чтобы прошло мнение одного. Это единогласие, вывернутое наизнанку.

Здесь же спрятан вопрос, на который в школе Боке так и не ответили: а кто, собственно, решает, что согласие достигнуто? После войны Кис оформил свои идеи в «разумный порядок», redelijke ordening, первую социократию: управление через общее согласие, без диктатуры и без парламентской грызни. Но процедура, требующая согласия всех, сама нуждается в том, кто объявит, что все согласны. Формально это решала группа. Фактически объявлял Кис.

И самое поразительное: он это знал. Биограф прямо пишет: Кис знал, что его «разумный порядок» на практике буксует. И всё же твердил, что это возможно: порядок без власти, orde zonder autoriteit. Догма против опыта. Знакомая история?

Улика третья: незаменимость. В 1948 году терпение лопнуло. Сотрудники, уставшие, по слову одного из них, от «мягкой диктатуры» Киса, zachte dictatuur, взбунтовались и отстранили его от общего руководства. Ему прямо сказали: «ты не должен вести собрания и не должен входить в руководство». Первая детронизация человека, отрицавшего любые троны.

Но это было только начало истории. Без Киса собрания превратились, по свидетельству очевидца, в сумасшедший дом. «Раньше сплетничали только о тебе одном, писала ему сотрудница, теперь сплетничают все обо всех». И его вернули. Потому что он оказался единственным, кто умел поднять собрание на такую высоту, где «недоверие и злоба исчезали».

Вот она, власть Киса, которая была не в должности, которую у него отняли. Она была в самой фигуре того, кто ведёт процесс. Убрали ведущего, и горизонталь превратилась в хаос и склоку. Вернули, и порядок восстановился. Биограф сводит парадокс в одну строку: «вдохновляющая сила, которая отрицала власть, но охотно её осуществляла». И добавляет яркий образ: «в этой вселенной свободы Кис был чем-то вроде Бога, которому сотрудники почти не перечат». Люди приходили в школу, думая, что найдут мир без власти. А находили Бога с мягким голосом. И злились: они хотели, чтобы кто-то указывал путь, и одновременно ненавидели его доминирующую роль.

Читатели первой части узнают этот механизм. Велько Рус предлагал понимать харизму как потенциальную власть, как счёт в банке, размещённый в будущем. Человек, который «не пользуется властью», владеет огромным непотраченным счётом, и в первый же кризис этот счёт активируется сам. Сумасшедший дом 1948 года и был таким кризисом. Должность у Киса отняли, а счёт остался. И все взгляды повернулись к нему.

Улика четвёртая: невидимый центр. Самая тонкая из четырёх, и её легче всего принять за благо. Кис спроектировал школу до мельчайших деталей. Семь «рабочих групп» по интересам, у каждой свой цвет, от фиолетового «материального» до белого «духовного». Около четырёхсот подзадач с рабочими карточками. Цветовая шкала продвижения. Расписание с точностью до минуты. И всё это он описывал не как свою конструкцию, а как естественный порядок, живой организм, где каждая клетка делает своё дело без приказа. Дети и сотрудники действительно чувствовали свободу: выбирали, чем заниматься, работали сами, оценивали друг друга. А решения о том, как устроено само пространство выбора, принимал один человек, который наблюдал за организмом со стороны.

Биограф фиксирует парадокс в его собственных словах: по сути Кис считал, что систем быть не должно, потому что люди в системы не вписываются. И всю жизнь не мог удержаться от того, чтобы их проектировать.

Запомните эту улику, потому что она про нас говорит больше, чем три предыдущие. Присваивать чужие идеи и подстраивать решения умеет любой начальник. А выдавать собственный дизайн процесса за природу умеет именно тот, кто этот процесс проектирует.

Обоюдоострое лезвие

Здесь я должен остановить обвинительную речь, потому что честность требует посмотреть на третью улику с другой стороны.

Да, незаменимость Киса это диагноз его скрытой власти. Но она же доказывает и обратное: без мастерства ведущего группа реально рассыпалась. Сумасшедший дом вместо собрания это не выдумка тирана, желающего вернуться. Это свидетельство людей, которые его сместили и взвыли.

То есть фасилитократия не просто узурпация. Это ещё и подлинная зависимость живой группы от редкого в этой группе навыка. Власть ведущего реальна в обе стороны: ей можно злоупотребить, и без неё бывает нельзя. Кто хоть раз видел стратегическую сессию без фасилитатора, где сорок минут выясняют, с чего начать, тот понимает, о чём я.

Но насколько этот навык на самом деле редок? У Бака и Виллинес есть история, которая заставляет в этом усомниться. Мать провела для семьи социократическую встречу, чтобы спланировать рождественские каникулы. На следующий день десятилетняя Элизабет сама фасилитировала подгруппу, которая готовила еду, и сама вела записи: она один раз видела, как это делает мама. Потом тринадцатилетний Леонард вёл подгруппу, готовившую игры, и мамы в ней уже не было. Редким навык делает не его сложность, а то, что его держат при себе.

Значит, вопрос не в том, чтобы изгнать эту власть. Вопрос в том, что с ней делать. Держите эту развилку в голове: мы вернёмся к ней, когда речь пойдёт про нас с вами.

Откуда он это взял

Самое интересное, что Кис фасилитократию не изобрёл. Он её унаследовал. Целиком, как фамильный сервиз.

Молодым человеком он попал в Борнвилль, шоколадную утопию семьи Cadbury под Бирмингемом: образцовый английский посёлок для рабочих, сады, бассейны, вечерние школы. И квакерские собрания, на которых решения принимались особой формой консенсуса. Биограф описывает то, что Кис там увидел: «казалось, иерархии нет. Каждый, кому было что сказать, говорил. И всё же был порядок. Хозяева просили звать их по именам, играли с рабочими в футбол и на общем рождестве лично разносили им чай. При этом не могло быть никаких сомнений, кто у Cadbury дёргает за ниточки».

Та же формула, «дёргать за ниточки», которой историк потом опишет школу самого Боке. Круг замкнулся ещё до того, как начался.

А механизм этой мягкой власти биограф вскрывает на примере квакерской общины, в которой рос весь этот мир: явных запретов не было, но давление на совесть было огромным. Свобода и принуждение слиты. Отсутствие иерархии соседствует со строгими коллективными представлениями о добре и зле. Никто тебе ничего не приказывает. Просто ты сам знаешь, как здесь принято, и сам себя одёргиваешь.

В школе Боке этот механизм воспроизвёлся почти буквально. В протоколе собрания записано: «Уборка обязательна, но тебя к ней не принуждают». А на собрании 1930 года слово «задача» заменили словом «ответственность», потому что оно звучало дружелюбнее. Понимаете, что произошло? Приказ никуда не делся. С него просто сняли видимость приказа. Власть переоделась, как она это умеет, и я подробно писал об этом в первой части трилогии.

И последний штрих, объясняющий многое. Биограф замечает: та власть, которую Джордж Кэдбери и его сыновья осуществляли в Борнвилле, точно отвечала идеалу Киса: сильная упорядочивающая сила, которая при этом уважает своеобразие каждого. Вот чего он искал на самом деле. Не безвластия. Благожелательного сильного авторитета. Себя во главе круга, где никто не называет его главой.

Кто платит

У этой истории есть цена, и платил её не Кис.

Его дочь Кандия вспоминала детство так: «мы ходили в лохмотьях. Нам всегда приходилось ждать, дадут ли нам что-то другие. Я всегда была голодна. Из-за их идеализма мои родители по сути были неспособны о нас заботиться. В нынешнее время подключили бы опеку».

Дети апостола равенства выросли, по её же словам, с сильным комплексом неполноценности: попробуй расти в тени человека, с которым, как вспоминал один ученик, «нельзя было общаться, он стоял так высоко, что до него было не дотянуться».

Важная деталь этой истории: отвергнутое состояние Cadbury никуда не исчезло. Семья в Бирмингеме все эти десятилетия бережно хранила наследство. Дети, выросшие в голоде, узнали, что богаты, только после смерти матери в 1976 году. Миллионы лежали и ждали, пока идеалисты умрут. Отказ от денег оказался не фактом, а жестом. Просто по счетам этого жеста платили те, кто его не выбирал.

Орден за провал

Мы подошли к финалу истории.

Стареющего Киса оттесняет от школы Тине Ламберт, администратор с железной хваткой, полная его противоположность. И она не просто отодвигает его. Она не позволяет ему уйти красиво, оскорблённым мучеником. Биограф пишет: Тине разрешила Кису покинуть школу лишь тогда, когда перемены, которые она считала необходимыми, были проведены с его благословения. Экзамены, зарплаты, директорат: всё, против чего он строил свою утопию, он должен был не просто позволить, а помочь ввести. Собственными руками демонтировать свои идеалы и благословить демонтаж.

Ему предложили остаться членом правления с совещательным голосом. Он ответил письмом на шесть страниц о благах социократии, с условием: он согласится, только если все исповедуют веру, что власть не над человеком, а в человеке. Он всё ещё пытался повлиять.

Потом ему предложили школу в Ливане. Он отказался, мотивировав это тем, что там буквально все дела идут через руки директора, и он опасался, что не сможет установить там собственный режим. Слово «режим» он написал сам. Про себя. Враг единоначалия отверг место, где правит один, потому что этим одним не смог бы быть он.

В конце жизни королева наградила его орденом Нидерландского льва. Кис принял орден. И, по свидетельству дочери, нашёл церемонию гнетущей: процессия знати довела до него мысль, что его миссия упразднить власть и статус провалилась. Высшая власть страны повесила на грудь врагу власти свой знак отличия.

«Всё, во что он когда-либо верил, рассказывала Кандия, казалось ему совершенно никчёмным. Всё было напрасно». Струна в его душе, писала жена, лопнула.

---

Я читал эту биографию с удивлением и еще более удивительным было то, что я узнал в этой истории и себя.

Всё, в чём можно упрекнуть Киса Боке, я делаю сам. Просто в меньшем масштабе. И с гораздо более развитой техникой самооправдания.

В третьей части я мимоходом рассказал, как собственник одной компании сказал мне в шутку: «Теперь ты у них начальник». Там эта фраза стояла как иллюстрация. Сейчас понимаю, что это была не иллюстрация, а диагноз. Он просто увидел со стороны то, что я предпочитал не видеть изнутри.

Слово, которое придумали не для комплимента

У власти, погубившей Боке, есть современное имя. Джон Бак и Шэрон Виллинес, привёзшие социократию в Америку, наблюдали за группами, которые пытались принимать решения консентом без ясной структуры, и зафиксировали: группа становится настолько зависимой от искусства ведущего, что рождается ещё одна форма автократии.

Фасилитократия. Власть человека с маркером, флипчартом и добрым голосом.

Механику Бак и Виллинес описывают весьма инженерно. Когда группа требует полного согласия всех, а оно не достигается (в группах больше двадцати-тридцати человек оно не достигается само почти никогда), решения начинают избегать, принимать без возражений или волевым порядком. И тогда власть берёт фасилитатор. Не потому, что рвётся к ней, а потому, что больше ни у кого нет на это разрешения. Он формулирует вопрос, ведёт обсуждение и объявляет, есть согласие или нет. Формально решает группа. Фактически решает он.

Вдумайтесь, как коварно устроена эта ловушка. Группа собралась, чтобы уйти от власти одного. Отказалась от иерархии, села в круг, позвала фасилитатора, чтобы он помог им быть равноценными. И тут же власть вернулась через заднюю дверь: в комнате снова есть человек, чьё слово весит больше всех. Только теперь оно звучит не как приказ, а как «а давайте мы сейчас...».

То, что у Боке было судьбой длиной в жизнь, у нас, современных фасилитаторов, ежедневная микропрактика. И тем важнее рассмотреть её вблизи.

Кто ведёт процесс, тот решает, что считается процессом

Вот фраза, которая засела как заноза. Кто ведёт процесс, тот решает, что считается процессом.

Посчитайте вместе со мной, сколько власти прячется в обычной сессии. Фасилитатор решает, когда открыть тему и когда закрыть. Кого пустить говорить и кого мягко притормозить: «спасибо, давай дадим слово другим». Что записать на флипчарт как «прозвучавшее», а что оставить незаписанным, и оно растворится через минуту. В какой формулировке вынести вопрос на решение. Когда объявить «кажется, мы пришли к согласию», а когда сказать «чувствую, тут есть напряжение, давайте побудем в нём».

И даже самое невинное: «Кто хочет начать?» Бак и Виллинес замечают, что это уже властный ход. Тот, кто говорит первым, задаёт тон, рамку и словарь всего раунда, а первым говорит тот, кто увереннее. Поэтому они советуют выбирать первого говорящего случайно, а S3 советует менять и первого, и направление говорения в круге от раунда к раунду. Если даже порядок реплик распределяет власть, представьте, сколько её в остальном.

Каждое из этих микродействий выглядит как техника. Нейтральное обслуживание группового процесса. А на деле это решения о власти, принятые единолично, в реальном времени и почти всегда без обсуждения.

Помните четвёртую границу консента из третьей части? Питер Бахрах и Мортон Барац показали, что у власти есть второе лицо: способность не допустить вопрос до обсуждения вовсе. Мэр Нью-Хейвена ни разу не наложил вето, потому что не выносил на публику то, что было бы отвергнуто. Фасилитатор живёт на этой территории каждый день. То, что не попало на флипчарт, не было отклонено группой. Его просто не было. Никакое право на возражение не защищает от того, чего никто не увидел.

В третьей части трилогии я писал: возражающего на сессии защищает процедура. Но кто защищает группу от того, кто держит процедуру в руках? Кто фасилитирует фасилитатора?

Я знаю несколько примеров, где об этом подумали. Конституция холакратии разрешает фасилитатору оценивать только одно: привёл ли возражающий аргумент по каждому критерию. Правильность и важность аргумента он оценивать не вправе. А при объявленном нарушении процесса фасилитатор круга уровнем выше может временно перехватить роль ведущего. S3 разводит по разным людям три роли, которые обычно по умолчанию достаются одному: хозяина встречи, отвечающего за организацию встречи, фасилитатора встречи, и отдельного фасилитатора управленческих встреч. В традиции Art of Hosting процесс держит не один человек, а команда хостинга с различёнными ролями (обычно не менее троих человек). Но у всех этих решений то же слабое место, о котором я писал в третьей части: тот, кто получил власть над процессом, во многом сам решает, в порядке ли процесс.

А в большинстве комнат, где я работаю, нет ни конституции, ни команды хостинга. Там фасилитатора не фасилитирует никто. Секретарь в школе Боке хотя бы честно писал в протоколе «или Кис?». Наши протоколы такой пометки не содержат.

Три лица моей тени

За годы практики я научился узнавать три способа, которыми моя власть превращается из служения в тихое доминирование. Пишу не как обвинитель. Пишу как человек, который ловил себя на каждом. И теперь, после биографии Боке, знаю, что ловил себя на вещах с вековой родословной.

Первое лицо: герой-проводник

У меня есть заметка про миф героя-предпринимателя: одиночки, который якобы изменил мир. Я разбирал, почему этот миф вреден: искажает причинность, убивает сотрудничество, не масштабируется. А потом поймал себя на том, что фасилитатор это тот же герой, только переодетый в нейтральную фигуру, отвечающую за групповой процесс. Во второй части я мимоходом признался, что мне хорошо знакомо искушение стать проводником через порог. Здесь пора разобрать его всерьёз.

Когда сессия прошла блестяще и группа сама пришла к прорыву, сама что-то сформулировала, сама загорелась идеей и готова на свершения. А внутри у меня тёплая мысль: это я их привёл к этому. Это моё мастерство сделало чудо возможным.

И вот я в центре истории. Кис на родительском собрании, рассказывающий об открытии Йоопа. Начальник хотя бы честно говорит «это я решил». Фасилитатор-герой присваивает результат группы, вслух называя это её достижением, и тайно греется в лучах, которых никому не показывает. Авторы «Главной книги о фасилитации» не зря называют первым условием профессии приручить эго: не ставить на результате клеймо «это сделал Я».

У этого присвоения есть обратная сторона, которую видно только со стороны клиента. В сборнике «Диалогическое организационное развитие» под редакцией Джервейса Буша и Роберта Маршака Джоан Гоппельт и Кит Рэй приводят рассказ своей давней клиентки Пегги. Несколько лет назад, в работе, которая была ей не по силам, она ухватилась за диагностическую модель консультанта «как за спасательный плот». Проект удался, и она решила, что дело в модели. И не признала собственного вклада: «я была просто пассажиром, и мне нравилось быть пассажиром». Герою-проводнику нужен пассажир. И пассажир охотно соглашается, потому что так спокойнее. Оба довольны, а человек выходит из успешного проекта, так и не узнав, что это был его успех.

Самая ядовитая форма этого героизма звучит как забота: «без меня у них не получится». Помните Ливан? Кис отказался от школы, где не смог бы установить свой режим. Как только мысль «без меня никак» поселилась, фасилитатор перестаёт выращивать самостоятельность группы и начинает выращивать зависимость от себя. Своими руками строит рынок для собственных услуг. И искренне верит, что служит.

У этой ловушки два старых имени. Уилфред Бион, с которого во второй части начинался разговор о контейнере, описал «зависимость» как одно из базовых допущений, которыми группа уклоняется от своей задачи: она смотрит на ведущего как на родителя и ждёт, что он всё решит. Фасилитатор, которому тепло от этого взгляда, зависимость не лечит, а поддерживает. А Донелла Медоуз описала ту же петлю на языке систем и назвала её смещением бремени. Внешнее вмешательство быстро снимает симптом и тем самым ослабляет собственную способность системы с ним справляться. Чем дольше длится помощь, тем слабее система и тем нужнее следующая помощь. Выход, по Медоуз, не в том, чтобы резко убрать вмешательство, а в том, чтобы с самого начала строить его так, чтобы оно укрепляло систему.

Второе лицо: тайная повестка

Фасилитатор приходит с обещанием нейтральности: я не влияю на содержание, я держу только процесс. Это обещание почти всегда наполовину ложь, и опаснее всего, когда фасилитатор сам в неё верит.

Любопытно, что о нейтральности спорит сама профессия. «Главная книга о фасилитации» делает её основой ремесла: ведущий отвечает за процесс, группа за содержание, и стоит ведущему похвалить или раскритиковать идею, как он становится в глазах группы экспертом, а участники замолкают или начинают с ним соревноваться. Позиция ведущего, по авторам книги, «ноль плюс»: нейтрален, но скорее тёпел ко всем. А диалогическое организационное развитие отвечает, что нейтральный фасилитатор невозможен в принципе. Консультант не может стоять вне того, как группа конструирует свою реальность. Само его присутствие становится частью истории, которую группа о себе рассказывает, и самое честное, что он может сделать, это понимать, какие смыслы он усиливает, а какие оттесняет на край. Я думаю, правы обе стороны. Нейтральность как дисциплина нужна. Нейтральность как самоописание опасна.

У меня есть взгляды. Я энтузиаст самоуправления, я люблю горизонтальность, я считаю консент лучше голосования. И когда я веду сессию, эти взгляды не остаются за дверью. Они просачиваются в тысяче микрорешений: я чуть теплее реагирую на реплики, созвучные моим ценностям, чуть быстрее «двигаюсь дальше», когда звучит то, что кажется мне тупиком, выбираю упражнение, которое незаметно ведёт группу к выводу, который я считаю более правильным.

Группа уверена, что пришла к решению сама. А её аккуратно провели по коридору, стены которого я расставил заранее. Сотрудники Боке годами обвиняли его, что он подстраивает общие решения под себя. Он, судя по всему, до конца верил, что просто помогает группе увидеть истину. Я тоже верю. В этом и беда: тень работает ровно до тех пор, пока на неё не смотришь.

Жан-Франсуа Зобрист, много лет возглавлявший французскую компанию FAVI, в книге «Управление через доверие» делает неожиданный ход: называет влияние без позиционной власти прямо, манипуляцией, и снимает с этого слова стыд. Приказ, по его логике, переносит решение к начальнику. Манипуляция оставляет решение у человека, но меняет поле, в котором он выбирает. Там, где приказывать нельзя, другого инструмента влияния просто нет. Если Зобрист прав, фасилитатор манипулирует всегда: менять поле выбора и есть его работа. Значит, критерий не может быть «не манипулировать», это невозможно. Честный критерий может быть в том, названа ли цель, ради которой я меняю поле.

Третье лицо: тирания заботы

Самое неуловимое. Фасилитатор работает с полем, с эмоциями, с безопасностью. И у этой работы есть тёмная сторона: под флагом заботы можно установить контроль, против которого невозможно возразить.

«Я чувствую, что группе сейчас нужна пауза». Кто поспорит с чувством фасилитатора? «Давайте останемся в этом напряжении, тут что-то важное». А если я не хочу оставаться, я что, бесчувственный? «Мне кажется, здесь есть невысказанное». И вся группа послушно ищет в себе невысказанное, потому что ведущий его почувствовал.

Это квакерский механизм в чистом виде, тот самый, из которого вырос Боке: явных запретов нет, но давление на совесть огромно. Уборка обязательна, но тебя не принуждают. Задача переименована в ответственность, потому что звучит дружелюбнее. Приказ никуда не делся, с него сняли видимость приказа. Во второй части трилогии я описывал бельгийский банк, где несогласных травили именем свободы. Фасилитатор способен на то же под флагом эмоциональной глубины: создать атмосферу, в которой не разделять предложенное чувство означает быть недостаточно осознанным. Эта власть душит сильнее приказа, потому что приказу можно не подчиниться, а отказаться чувствовать «правильное» труднее.

У этой тени есть и более модная разновидность. Кевин Бардж и Кристина Оливер назвали её «эмоциональной евгеникой». Часть консультантов, работающих в позитивном ключе, советует уводить клиента от языка проблем и дефицитов, потому что он якобы быстро скатывается в обвинения, и переводить разговор на язык ресурсов. Намерение доброе, а эффект в том, что позитивные голоса получают привилегию, а критические и негативные тихо выбраковываются. Группа выходит с сессии воодушевлённой и без той половины правды, которую было неприятно слышать.

Скотт Пек, описывая, как группа становится сообществом, называл два препятствия, которые бьют по нашей профессии в самое сердце. Первое он назвал псевдосообществом: группа изображает единство, все предельно милы, обнимаются в первый же перерыв и избегают любого разногласия. Фасилитатору, которому нужна красивая сессия, такая картина очень нравится. Второе препятствие на пути к подлинному сообществу, по Пеку, - это стремление «исцелить» или переделать другого. Пек обращает внимание на важный нюанс: зачастую за желанием помочь скрываются не столько интересы группы, сколько потребность самого фасилитатора в психологическом комфорте. Когда фасилитатор не выдерживает напряжения групповой трудности и тут же включается в «работу с полем», он фактически использует свою роль, чтобы снять напряжение - и с участников, и с себя. В этом и проявляется оборотная сторона фасилитократии: власть, данная фасилитатору, нередко служит не сообществу, а его собственным защитным механизмам.

Почему трикстер не судит сам себя

В моей картотеке рядом с героем лежит заметка про трикстера: архетипическую фигуру шута, который имеет право переходить границы, говорить правду в лицо власти, жить на пороге между мирами. Я писал, что фасилитатор структурно близок к трикстеру: тоже приходит извне, тоже получает особое право называть то, что другие обходят молчанием.

Но трикстер попадает в собственную ловушку, часто не осознавая этого. Он наделён возможностью видеть чужую тень и легче всех прячет собственную.

Фасилитатор профессионально занят подсвечиванием чужой динамики: вот здесь вы избегаете темы, вот тут кто-то не решается сказать «нет», вот здесь спряталась власть. Он мастер называть чужое неназванное. И это мастерство делает его слепым к себе: он сфокусирован видеть чужое, и часто не замечает своё.

Так же и я, автор трилогии про невидимую власть, написал три статьи про чужую тень, прежде чем повернулся к своей. Парадокс нашей профессии в том, что она призвана делать мир яснее для других, но при этом надёжно оставляет самого профессионала в тени. Боке прожил этот парадокс до конца: человек, полжизни объяснявший, как власть маскируется в капитале и государстве, не смог увидеть, как она проявляется в его собственном «тихом голосе».

Так что, фасилитация это зло?

Нет. И здесь важно не свалиться в противоположную крайность, потому что всё как будто подталкивает именно туда.

Вся трилогия стояла на одном законе: власть нельзя отменить, можно только сделать видимой и подотчётной - выстроить берега для русла. Закон работает и здесь, применительно к моей собственной роли. Ответ на фасилитократию не «отказаться от фасилитаторов». Вспомните третью улику: когда Киса убрали, собрания стали сумасшедшим домом. Группа без всякого ведущего не становится свободной, она отдаёт власть самому громкому, самому статусному или самому упрямому. Это тирания бесструктурности Джо Фримен, с которой началась моя первая статья.

Власть фасилитатора это не грех, который надо искоренить. Это инструмент, который надо вывести на свет. Разница между фасилитацией и фасилитократией не в наличии власти: власть есть в обеих. Разница в том, видима ли она, ограничена ли, подотчётна ли. И главное: выращивает ли она самостоятельность группы или зависимость от ведущего.

Хороший фасилитатор, как хороший родитель, работает на собственное устаревание. Его успех измеряется не тем, как блестяще прошла сессия, а насколько группа дальше способна обходиться без него. Плохой фасилитатор, как гиперопекающий родитель, незаметно делает себя незаменимым и называет это заботой. Боке сделал себя незаменимым настолько, что его пришлось свергать дважды, и оба раза это ломало и общину, и его самого.

Что можно сделать

Я нашел несколько ходов, которые я реально практикую, поймав себя на каждой из трёх теней. Кис Боке этого, похоже, не сделал, а мы можем.

Называю свою власть вслух, в начале. Первые минуты сессии: у меня в руках власть над процессом. Я буду решать, когда открыть и закрыть тему, кого притормозить, что записать. Это моя роль и это реальная власть. Если вам покажется, что я веду не туда, останавливайте меня: это ваше право и ваша ответственность. Простое называние уже частично меняет ситуацию. Тень, которую осветили, уже не такая резкая. Кис всю жизнь отрицал, что обладает властью, и потому она осталась без возможности на неё влиять.

Отдаю группе право на мета-возражение. Явный сигнал, о котором договариваемся на старте: любой участник в любой момент может сказать что-то вроде «подождите, у меня есть возражение к тому, как идёт процесс». Это возражение против моей власти, и оно легитимно. В третьей части я писал, что возражающего должна защищать процедура, а не смелость. От власти фасилитатора группу тоже должна защищать процедура: явно разрешённое право остановить ведущего. У сотрудников Боке такого права не было, им понадобился бунт.

Для этого права есть готовый ритуал, и придумали его не фасилитаторы. Фредерик Лалу описывает немецкую клинику Heiligenfeld, где на встречах лежат тибетские тарелочки тингша. Их может взять любой, когда ему кажется, что договорённости нарушаются или встреча начала служить чьему-то эго больше, чем цели. Достаточно взять и позвонить. Пока звук не затихнет (а затихает он долго), никто не говорит, и каждый спрашивает себя: служу ли я сейчас теме и организации? Звонок никого не обвиняет. Он просто останавливает. И звенеть можно в том числе против ведущего. Эта практика стала частью Социократии 3.0 - паттерн «искусное участие».

Раскрываю свою повестку. Если у меня есть содержательная позиция, я не прячу её за маской нейтральности. Иногда стоит об этом сообщить группе. А если я имею другие роли в группе, кроме фасилитатора, говорю прямо: здесь у меня свой взгляд, обозначу его как участник, а не как ведущий. Этому я учусь у Джеймса Хоутона, который руководил Corning. Он буквально менял шляпы: в ковбойской спорил с подчинёнными на равных, в котелке говорил как гендиректор и заканчивал дебаты. Шляпа нужна не для театра, а чтобы все в комнате знали, из какой роли сейчас звучат слова. Я буквально могу сесть на другой стул или встать в другое место. Если стою перед группой (как фасилитатор), присесть на стул участника. А если тема задевает меня настолько, что я хочу за неё бороться, честнее позвать другого ведущего и сесть в круг участником на этот пункт повестки. Спрятанное влияние манипулятивно. Названное влияние честно. Разница между «подстраивать решения» и «внести свой аргумент в общий котёл» именно в этом.

Проверяю себя вопросом про зависимость. После каждой сильной сессии, когда особенно тепло от мысли «как хорошо я провёл сессию», задаю себе неудобный вопрос: я сейчас вырастил их способность обходиться без меня или их потребность звать меня снова? Первое - хорошая работа, а второе - тень, которая маскируется под успех. Можно провести тест «Ливана»: не отказываюсь ли я от форматов, где не смогу установить «свой режим»? Джон Хэтти формулирует похожее правило для учителей: в конце урока смотреть не на то, что делал учитель, а на то, что изменилось в учениках, и спрашивать об этом их самих. Для фасилитатора это значит мерить сессию не тем, как хорошо я её провёл, а тем, что группа теперь умеет сама.

И есть образец ухода, который я держу перед глазами. Макаренко, герой второй части, передаёт колонию преемнику на вокзале, провожая Горького. Весь разговор умещается в две реплики: «Значит, конец?» «Конец». Ни прощального собрания, ни инструкций. Колонисты уезжают эшелоном, и жизнь коллектива продолжается без него. Боке пришлось свергать дважды. Макаренко ушёл сам, на пике, и система этого почти не заметила. Незаметный уход это, пожалуй, лучшая оценка, которую может получить человек, державший процесс.

Ротирую роль. В командах, с которыми работаю вдолгую, я не держу фасилитацию у себя: учу фасилитировать самих, передаю роль по кругу, сознательно ухожу из центра. Это проверенное лекарство. Вилли Вестервел, вдова того самого Йоопа, встала на собрании и сказала то, что никто не решался: несправедливо, что пост общего ведущего всё время по умолчанию достаётся Кису. Она предложила пустить лидерство по кругу и учить каждого вести собрание «как своего рода ремеслу»: она видела, как это работает в кибуцах (израильских общинах (чаще всего сельскохозяйственных), изначально построенных на принципах коллективизма и равенства). Вилли назвала и болезнь, и лекарство за семьдесят лет до того, как мы начали писать об этом книги и статьи. Её не послушали. Чем кончилось, вы уже знаете. Ротация лучшее противоядие от фасилитократии, потому что власть, которая переходит по кругу, не успевает превратиться в трон. Джо Фримен в той же «Тирании бесструктурности» объясняла этот механизм: обязанность, которую слишком долго держит один человек, формально или нет, начинает восприниматься как его собственность, и группе становится трудно её отнять и проконтролировать. Но она же ставила и честную границу: если роли меняются слишком часто, никто не успевает освоить дело. Голландские практики самоуправляемых команд нашли для себя ритм в три-четыре смены в год. Ротация это регулировка между двумя перекосами, а не самоцель. И есть побочный эффект, о котором писал Джеф Кампс: когда каждый хоть иногда фасилитирует, все понимают, как это трудно, и начинают помогать ведущему вместо того, чтобы молча ждать от него чуда.

Отдать власть обратно

Я начал трилогию с валенсийских фермеров, которые тысячу лет судят споры о воде на площади, у всех на виду. Их власть пережила империи именно потому, что она видима, ограничена и подотчётна.

Кис Боке построил противоположную конструкцию. Его власть была невидима прежде всего ему самому. Он так ненавидел её, что не смог признать её в собственных руках, и потому она осталась без русла, без границ, без подотчётности. И сделала то, что делает всякая власть без русла: затопила всё вокруг. Общину, которая ходила по кругу между обожанием и бунтом. Семью, которая платила по счетам его святости. И его самого, умершего с ощущением «всё было напрасно».

Хотя напрасно не было. Его ученик Джерард Энденбург понял урок учителя глубже, чем сам учитель: он не стал полагаться на чистоту намерения и встроил ограничение власти в процедуру. Из этой инженерной поправки к святости и выросло всё, на чём сегодня работает Социократия 3.0.

Только и у процедуры есть своя тень, и было бы нечестно закончить на ней как на хеппи-энде. Бернард Ливехуд в «Динамике развития предприятия» описывает, как на смену произволу пионера-основателя приходит «холодная власть системы». Личную зависимость от руководителя заменяют зависимостью от регламента, и это выглядит как прогресс. Но зависимость никуда не делась, она просто стала безличной. Процедура ограничивает власть ведущего, и одновременно она сама может стать новым ведущим, с которым уже совсем не о чем поговорить. Поэтому её тоже нужно держать на свету и пересматривать.

Моя власть как фасилитатора реальна. Я делал вид, что её нет, что я лишь слуга процесса. Это была самая незаметная власть в комнате. А значит, по логике всей трилогии, самая опасная.

Единственный честный способ обращаться с ней тот же, что с любой властью в живой организации. Вывести на площадь. Назвать вслух. Ограничить процедурой. Сделать подотчётной тем, над кем она осуществляется. И выращивать в людях способность однажды обойтись без меня.

Фасилитатор, который боится стать ненужным, уже проиграл. Проиграл, как Боке, ставший незаменимым и раздавленный собственной незаменимостью. Фасилитатор, который работает на свою ненужность, делает единственную честную вещь, доступную человеку с такой властью.

Отдаёт её обратно. Медленно, по кругу, тем, кому она с самого начала принадлежала.

---

Опоры этого текста

Hooghiemstra, D. (2013). De geest in dit huis is liefderijk. Het leven en De Werkplaats van Kees Boeke (1884-1966). Присвоение, подгибание согласия, незаменимость, «невидимый центр», redelijke ordening, Борнвилль, наследство Cadbury, финал жизни Боке.

Buck, J., Villines, S. (2007). We the People: Consenting to a Deeper Democracy. Фасилитократия, случайный выбор первого говорящего, семейный кейс с детьми-фасилитаторами.

Bachrach, P., Baratz, M. S. (1962). The Two Faces of Power. American Political Science Review, 56(4). Второе лицо власти: не-решение.

Rus, V. (1980). Positive and Negative Power. Organization Studies, 1(1). Харизма как потенциальная власть.

Freeman, J. (1972). The Tyranny of Structurelessness. Ротация и задача, ставшая собственностью.

Конституция Холакратии 5.0. Оценка формы Возражения фасилитатором, нарушение процесса и его восстановление.

Sociocracy 3.0: A Practical Guide. Роли хозяина встречи, фасилитатора и фасилитатора управленческих встреч; смена первого говорящего в раундах.

Art of Hosting: Athena Workbook. Команда хостинга вместо одного фасилитатора.

Дудорова, Л., Дудоров, А. (2025). Главная книга о фасилитации. Нейтральность ведущего, содержание и процесс, приручить эго, смена шляп (Дж. Хоутон, Corning).

Bushe, G. R., Marshak, R. J. (eds.) (2015). Dialogic Organization Development. Невозможность нейтрального консультанта; свидетельство клиентки Пегги (Goppelt, Ray); «эмоциональная евгеника» (Barge, Oliver).

Зобрист, Ж.-Ф. Управление через доверие. Манипуляция как влияние без позиционной власти.

Peck, M. S. (1987). The Different Drum. Псевдосообщество, пустота, базовые допущения Биона.

Meadows, D. (2008). Thinking in Systems. Смещение бремени.

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. Тарелочки тингша в Heiligenfeld.

Hattie, J. (2012). Visible Learning for Teachers. Смотреть на воздействие, а не на действие.

Макаренко, А. С. Педагогическая поэма. Уход без прощального собрания.

Vermeer, B., Wenting, N. Zelfsturende teams in de praktijk. Ротация задач как защита от псевдоиерархии.

Ливехуд, Б. Динамика развития предприятия. «Холодная власть системы».

---

Постскриптум к трилогии о власти и лидерстве в живых организациях: «Куда уходит власть, когда мы отменяем начальников», «Лидер на пороге», «Право на нет».

Биографические сведения о Кисе Боке приводятся по книге Даниэлы Хоогимстры «De geest in dit huis is liefderijk. Het leven en De Werkplaats van Kees Boeke» (2013).

Иван Молчанов, фасилитатор, основатель «Фасилики», автор подхода «Фасилитация сотрудничества».