Субъектность: зачем она нужна не только детям, но и командам
Понятие «субъектность» пришло из философии и психологии, но сегодня его активно используют в разных сферах. Например, это слово часто звучит в разговорах про детей (учеников) в образовании. Здесь субъектность - ключевое слово. Речь идёт о том, чтобы ребёнок был активным участником процесса обучения, а не «объектом воспитания». Для этого кроме предметных умений (hard skills) и универсальных умений (soft skills) нужна субъектность, чтобы у них была возможность принимать решения, пробовать, ошибаться и брать ответственность за последствия, что складывается в способность применять эти навыки для достижения своих целей.
А что касается взрослых? Мы ведь тоже часть системы. Команды и организации - это тоже живые социальные системы. У них тоже может быть субъектность. И вопрос уже не в том, есть ли она, а в том, что происходит, когда мы её развиваем или игнорируем.
Психология личности описывает субъектность как зрелость человека, его автономию, способность к саморегуляции. В психотерапии это часто противопоставляется «жертвенной позиции» или жизни по чужим сценариям.
Социология и социальные науки говорят о субъектности социальных групп, сообществ, организаций через то, насколько люди могут влиять на то, что их касается.
Философия определяет субъект как активное, мыслящее и действующее начало, в отличие от объекта, который просто подвергается воздействию.
Менеджмент и организационное развитие в современных подходах (Agile, Sociocracy 3.0, бирюзовые организации) выделяют субъектность сотрудников и команд как основу самоорганизации и самоуправления, где люди, команды и сама организация могут самостоятельно ставить цели и выбирать способы их достижения, организовывать свою работу без прямого влияния внешнего агента.
Что такое субъектность простыми словами
Субъектность - это когда человек или группа людей действует не по приказу, а исходя из своей воли, мотивов и целей.
У ребёнка это проявляется в том, что он сам делает выбор.
У взрослого - в инициативности и способности доводить дело до конца, преодолевая преграды.
У команды - в том, что она берёт на себя ответственность и принимает решения в зоне своей компетенции.
Если субъектности нет - мы часто попадаем в зависимость: от начальника, от обстоятельств, от чужого мнения.
Когда нет субъектности: примеры
В образовании. Учитель недоволен условиями работы, но продолжает жаловаться вместо того, чтобы менять ситуацию.
В жизни. Мы знаем, что вечером не стоит есть сладкое. Но тянемся к холодильнику и завариваем чай с печеньками.
В бизнесе. Собственник образовательного центра жалуется, что родители не приносят деньги заранее, но ничего не меняет в системе оплаты.
В командах. Новый сотрудник предлагает идеи, но их игнорируют. После пары попыток энтузиазм исчезает, и человек перестаёт проявлять инициативу.
В организационном контексте:
Инициативы «гаснут» на ранних этапах
Решения централизованы: многое должно быть «утверждено руководством».
Люди пассивно выполняют инструкции; редкие инициативы доводятся до конца.
Появляется апатия и потеря ответственности: «Я делаю, что скажут».
Внешние стейкхолдеры (родители в школах, другие команды, инвесторы или основатели) чувствуют себя наблюдателями, не участниками.
Общий итог: без субъектности человек или команда перестают быть источником движения. Всё застопоривается.
Когда субъектность есть
Представьте: у вас болит зуб. Вы достаточно взрослый и мама за руку к врачу не поведёт. Придётся самому искать стоматолога, записываться, искать новую клинику, если в привычной стомалотологии нет свободного времени.
Это и есть субъектность:
инициатива;
способность определиться чего хочется и поставить себе цель;
способность преодолевать преграды;
умение довести дело до конца.
Для организации это значит, что сотрудники не просто ждут указаний, а берут ответственность и действуют, разрешая напряжения и проблемы, реагируя, когда это нужно. Команды могут решать задачи автономно, а не только ждать согласования или указания извне.
Почему это сложно для системы
Развивать субъектность в организациях полезно, но это всегда вызов.
Субъектность - это не свойство, которым можно «наделить» сверху; это способность действовать по собственной воле в пределах общих границ. Формирование субъектности сотрудников и команд ведет к тому, что они обретают свою волю и будут действовать в соответствии с ней.
Развитие субъектности и последующее оказание влияния на субъектов, становится управленческой стратегией, которая требует проектирования среды, формулирования гипотез и их проверки через эксперименты.
Свободная воля сотрудников и команд, в том числе означает: меньше прямого контроля, больше неопределённости в поведении. Нужно не просто «отдать полномочия», а спроектировать границы, стимулы, поддержку и регулярный процесс сверки.
Этот процесс требует инвестиций в развитие (время, наставничество, системные процессы), поиска и проверки новых управленческих гипотез.
Кроме того, это пораждает ряд противоречий:
Автономия против зависимости и сонастроенности. Чем больше свободы у команды, тем сложнее синхронизировать её с другими и целым.
Агентность (способность человека к действию, способность выступать в качестве самостоятельного агента и делать осознанный и свободный выбор) против надёжности и предсказуемости. Чем больше люди делают свои выборы, тем сложнее управлять качеством и предсказуемостью поставок ценности.
Инициативность против выгорания. Люди с высокой субъектностью горят работой - иногда настолько, что их приходится буквально выталкивать в отпуск.
Индивидуальность против культуры. Каждый становится особенным, но при этом есть общая культура и стандарты, которые тоже нужно поддерживать.
Вывод: субъектность создаёт противоречия, а её развитие требует внимательной настройки правил, структуры и процессов.
Как поддерживать баланс
Есть три опоры, на которых строится субъектность в командах:
Смыслы. Личные цели людей совпадают с целями организации и команды.
Договорённости. Понятные процессы, общие правила игры, ясные границы.
Отношения. Атмосфера доверия, прозрачность, поддержка и обратная связь.
Если что-то одно выпадает, система начинает давать сбой.
Практические шаги
1.Начните с обратной связи. Она должна быть регулярной, открытой, экологичной. Без обвинений и токсичности. С неё проще всего запустить изменения. Развивайте культуру говорить, учите давать обратную связь, создавайте понятные процессы для этого. Используйте формат встреч коллегиальный обзор для сбора обратной связи и развития. Помните: важны правильные время, место и способ. Если Вам нужна помощь - мы обучаем экологичной, прямой и развивающей обратной связи в бизнесе (напишите нам). 2.Создайте и поддерживайте прозрачность. Дайте доступ к информации и ресурсам, которые необходимы для работы людям и командам. Если люди видят картину целиком, они берут ответственность охотнее. Создайте открытый журнал решений (простая публичная запись: что решено, почему, кто отвечает и за что, дата сверки). Сделайте открытую систему работы с напряжениями и открытые процессы для этого (рабочие группы, формирование предложений, принятие совместных решений). Сделайте открытые формулы вознаграждения и деление чистой прибыли. 3.Пропишите границы. Где команда автономна, а где нужны общие стандарты и процессы? Лучше договориться заранее, чем тушить конфликты потом. Используйте шаблоны для описания ролей и команд, стратегии, чтобы важные аспекты были описаны у всех. Рисуйте визуальную карту зон ответственности (например, в виде кругов). Заключите публичный договор консента: делайте то, на что согласились, озвучивайте возражения, когда их замечаете. 4.Развивайте культуру признания и благодарности. Благодарите за инициативу, отмечайте успехи, помогайте учиться. Это усиливает мотивацию. Устраивайте Демо дни, проводите ретроспективы, небольшие регулярные сонастройки и рефлексии. 5.Спрошивайте напрямую. «Есть ли у вас возражения? Видите ли вы риски или последствия, которых бы мы все хотели избежать? Видите ли вы стоящие способы улучшить это предложение?». «Что вам нужно от нас, чтобы вы могли принять решение сами?». «Как мы увидим, что сработало? Какие артефакты (конечные отчуждаемые результаты) покажут успех через 2 недели?». «Можете ли вы выбрать или назначить ответственного и дату сверки?». «Готовы ли вы попробовать?: вы сформулируете проблему и предложение (проект), а через 3 недели мы вместе посмотрим по критериям. Если не сработает - вернёмся и скорректируем.» 6.Развивайте самообучающуюся систему. Проводите open space для организационного развития, развивайте наставничество, создайте возможности для смены ролей, развивайте систему знаний. Используйте встречи совместного планирования и обзора по гипотезам, поощряйте (в том числе ресурсами и вниманием) короткие и дешевые эксперименты.
Итог
Субъектность - не абстрактная идея из философии, психологии или педагогики. Это реальный инструмент для того, чтобы команды и организации становились живыми и устойчивыми.
Да, это сложно. Придётся договариваться, строить новые управленческие практики, вкладываться в развитие людей и команд, держать баланс между свободой и структурой. Но результат стоит усилий: инициативные люди, ответственные команды и система, которая развивается сама, а не только по указке сверху.