Три иерархии, которые работают в твоей команде, пока ты делаешь вид, что их нет

Ты строишь компанию, в которой «нет начальников». Внедряешь социократию, холакратию, консент, agile. Кажется, что всё хорошо.

А потом на планёрке кто-то продавливает своё. Решения висят неделями. Люди уходят с ощущением, что их не слышат. Клиент где-то в стороне. Бизнес буксует.

Знакомо?

Причина почти всегда не в методологии. Она в том, что ты пытаешься убрать иерархию вместо того, чтобы понять, какая именно иерархия тебе нужна.

Потому что иерархия всё равно возникает. Вопрос один: она будет осознанной или теневой.

Ниже три иерархии, которые живут в любой команде, хочешь ты того или нет. И способ научиться с ними работать, чтобы они играли на тебя и компанию, а не против.

Слово «иерархия» у нас обросло дурной славой. Босс, который не слышит. Система, в которой твоё мнение ничего не весит. Власть ради власти.

Но если вспомнить значение самого слова, появляется неожиданное.

«Иерархия» это греческое ἱεραρχία, составленное из двух корней. ἱερός, hieros, означает «священный». ἀρχή, arche, означает «правление, начало, первопринцип». Буквально получается «священная власть» или «правление святых».

Слово придумал не теоретик управления и не политик, а анонимный христианский мистик пятого-шестого века, писавший под именем Дионисия Ареопагита. В трактатах «О небесной иерархии» и «О церковной иерархии» он описывал ступени ангельских чинов: серафимы, херувимы, престолы и ниже. Слово создавалось под метафизику, а не под оргструктуру.

И вот что важнее этимологии. У Дионисия иерархия была не способом удерживать нижних внизу. Её функция в обожении, греч. θέωσις (theosis): высшие ступени передают свет низшим, чтобы те поднялись. Цель нижних стать как верхние. Цель верхних помочь нижним подняться.

От этой иерархии до современного «уровня согласования бюджета» дистанция космическая.

Герард Эндебург, инженер и создатель социократического метода, не отказывался от иерархии. Он говорил, что социократия меняет структуру власти: она не ломает иерархию, а добавляет к ней контур, в котором положительные свойства остаются, а отрицательные становятся управляемыми.

Иерархия сама по себе не плохая и не хорошая. Это способ навести порядок.

Компьютер без папок это куча файлов на рабочем столе. Мышление без категорий это «цветущая жужжащая путаница», как писал Уильям Джеймс про мир младенца. Организация без понятной иерархии это хаос, в котором кто-то обязательно назначит себя главным, просто говоря «громче» остальных, а другие будут использовать хаос в своих инетерсах.

Вопрос не в том, нужна ли иерархия. Вопрос в том, какая.

Посмотри на свою организацию или команду со стороны. Она живёт между тремя системами, и у каждой свои правила.

Государство. Наверху.

У него есть то, чего нет ни у одной компании: монополия на легитимное насилие. Суды, тюрьмы, полиция. Государство не увольняет тех, кто не вписывается. Оно их включает в закрытые пространства. Его решения в демократии принимаются голосованием большинства. Ты родился внутри этой системы и автоматически стал её частью.

Организация. Посередине.

Компания, НКО, сообщество, соседская община. Здесь живёт самоорганизация, самоуправление и социократия. Здесь работают консент, двойные связи, круговая иерархия. Здесь можно уволить. Исключить. Уйти самому.

Это и сила, и слабость. Организация «чище» государства потому, что участие в ней добровольное. Но именно поэтому она более хрупкая.

Семья. В основании.

Здесь дети растут под присмотром взрослых. Здесь нельзя просто уволить неудобного. Здесь родительский авторитет иногда действует через силу, потому что ребёнок ещё не способен на разумный договор.

Три разных дома. Ты в среднем.

И вот что это значит на практике. Большинство людей, которые приходят к тебе в команду, выросли в семьях с авторитарным укладом. Потом пошли в школы, где решения принимались волей директора и исполнялись под давлением учителей. Потом попали в компании, устроенные так же. И в лучшем случае они где-то услышали слово «самоуправление».

Они не знают, что такое «внутренняя ответственность» и «разумное возражение». Они знают «я согласен» и «я против». Это не их вина. Это их багаж.

Твоя задача не заставить их работать по-новому, а перевести на другой язык. И сделать так, чтобы этот язык не ломался о привычки из других домов.

Даже в семье из трёх человек есть иерархия. И не потому что кто-то лучше, а потому что в ней живут разные уровни ответственности и опыта.

То же самое в твоей компании. Только здесь уровни уже не семья, организация и государство, а что-то другое.

Снизу. Новички.

Те, кто только пришёл. У кого меньше опыта или меньше контекста. Дети, если речь о семье.

Они не равны опытным по компетенции. Это не унижение, а факт. Отрицать этот факт так же вредно, как им злоупотреблять.

В середине. Опытные.

Те, кто давно в деле. Они принимают решения в своих доменах. У них есть полномочия, но ровно в той зоне, за которую они отвечают.

Наверху. Процесс.

Не человек. Не директор. Не комитет. Процесс.

Это соглашения, договорённости, принципы работы, миссия, структура кругов, правила консента. То, чему подчиняются все, даже основатели и владельцы.

Вот ключевой сдвиг. Люди подчиняются не друг другу. Они подчиняются Процессу.

Когда что-то идёт не так, ты не ищешь, кто виноват. Ты спрашиваешь: что в нашем Процессе дало сбой?

У Процесса есть одно важное свойство, о котором редко говорят вслух. Он как Правитель. А главное преимущество любого правителя в том, что его можно обвинить, не атакуя друг друга.

Это звучит странно, но работает. Пока у команды нет такого «Царя», люди ссорятся между собой. Как только появляется правящий Процесс, появляется третья позиция, на которую можно кивнуть: «это не мы с тобой не договорились, это наш Процесс пока не умеет такое разруливать».

Попробуй приём, который выглядит почти детским, а работает серьёзно. На следующей планёрке поставь пустой стул. Буквально принеси лишний стул и оставь его за столом.

Этот стул представляет Процесс. Или Коллективную Мудрость. Или «дух компании», как комфортнее.

Стул не обидится. Зато вы перестанете атаковать друг друга, когда разговор становится острым. Достаточно посмотреть на стул и спросить: «А что сейчас говорят наши соглашения?»

В социократии каждый круг может быть материнским для дочерним. Большой круг это бóльшая сфера. Из неё выделяется узкий фрагмент, дочерний круг.

Это не власть людей над людьми. Это порядок сфер ответственности. Как папки в папке на компьютере.

Но есть проблема, которую игнорируют многие команды.

Что делать, если у нескольких кругов нет общей цели?

Это не абстрактный вопрос. Это самый частый кризис. Люди начинают работать вместе. Через год у них разные представления о том, зачем они это делают. Сначала трения. Потом конфликт. Потом кто-то уходит (а иногда отделяются целые части организации).

Решение не в том, чтобы договариваться внутри круга. Круг, застрявший в таком споре, не договорится сам с собой. Решение в том, чтобы выйти на уровень выше. Посмотреть на себя глазами большей системы.

В социократии это делает материнский, или бабушкин, круг. Это группа людей, которая стоит на один уровень выше и видит твой круг как часть чего-то большего. Если бабушкиного круга у тебя нет, собери его. Пригласи двух-трёх человек, которые могут дать более высокую перспективу: партнёра, основателя, клиента, опытного фасилитатора.

Если внутри таких нет, позови внешних. Это могут быть над-организационные сетевые струткуры (экосистемы, кооперативы кооперативов). Или поставь себе простой вопрос: «С какого уровня нужно смотреть на нашу ситуацию, чтобы решение стало видно?»

Ответ почти всегда один. На уровень выше, чем тот, где вы застряли.

Здесь большинство команд делает ошибку.

Они думают, что «разумное возражение» означает «нужно быть холодным рационалистом и подавлять эмоции».

Это не так.

Разум в социократии занимает очень маленький трон. Ровно одно место.

Вот оно: когда нужно решить, является ли аргумент против предложения достаточным возражением.

Всё остальное эмоциям открыто.

Предложения не обязаны быть рациональными. Эмоции не запрещены. Ощущение «что-то тут не так, хотя объяснить пока не могу» это валидное возражение, если вы сможете вместе нащупать, что именно.

У Эндебурга возражение должно быть обоснованным и перевешивающим. Обоснованным, то есть ты можешь объяснить, чем предложение помешает движению к цели. Перевешивающим, то есть этот вред больше, чем польза.

У тебя внутри есть весы. Ты умел ими пользоваться ещё ребёнком, когда спрашивал родителей «почему?» и чувствовал, честный ли ответ.

Если аргумент не проходит как возражение, он не теряется. Он меняет форму и возвращается как новое предложение или может стать критерием оценки успеха. В роли предложения ему не нужно быть рациональным. Достаточно, чтобы оно было интересным.

Задача системы не выключать эмоции, а дать им правильное место.

Три коротких действия. На один день.

Утро. Тридцать минут.

Нарисуй на листе три уровня своей организации. Что стоит над тобой: государство, рынок, инвесторы, регулятор. Что ты как организация. Кто под тобой в смысле ответственности: команда, подрядчики, клиенты, пользователи.

Спроси себя честно: знают ли эти три уровня все у тебя в команде?

Если нет, это не пробел в людях. Это пробел в Процессе. Подумай где, когда и как будет логичнее и проще об этом постепенно и последовательно рассказывать, чтобы вы все жили в одной и более полной картине мира.

День. Один час.

Проведи планёрку с пустым стулом. Когда разговор застрянет, задай вопрос: «Что сейчас говорят наши соглашения и ценности по этой проблеме?»

Если ответа нет, это и есть ваша главная проблема. Не люди. Не конфликты. Отсутствие Процесса, который может ответить.

Зафиксируй черновик одного соглашения, которого не хватает. Только одного. Не пытайся починить всё сразу. Важно потом этот черновик доработать и принять в том процессе принятия решений, который у вас установлен.

Вечер. Двадцать минут.

Вспомни и запиши возражение, которое ты не озвучивал на последних собраниях.

Сформулируй его по формуле: «Это предложение создаст проблему X, потому что Y. И этот вред перевешивает выгоды».

Принеси его завтра в команду.

Большинство плоских команд разваливаются не потому, что метод плохой.

Они разваливаются потому, что прячут иерархию, вместо того чтобы её признать.

Скрытая иерархия это власть самого громкого. Самого уверенного. Самого готового продавить. И самое обидное, что этот самый громкий обычно даже не хочет власти. Просто структура ничего другого не предлагает.

Осознанная иерархия это Процесс, которому подчиняются все. Основатель. Фасилитатор. Ты.

Когда правит Процесс, а не человек, люди перестают бороться за власть. Они начинают бороться за качество Процесса.

Это уже другая игра. В ней можно выигрывать вместе.