Справедливая оплата труда в условиях самоуправления: модель сравнения зарплат в компании Mindera
2025-10-07 21:23
В этой статье одно из кейс-исследований Corporate Rebels, которое посвящено компании Mindera, самоуправляемой организации с более чем 1000 сотрудниками. Вот краткий обзор их модели зарплат.
Mindera: кто они такие?
Mindera — это глобальная компания, разрабатывающая программное обеспечение, с офисами в Португалии, Великобритании, США, Индии, Румынии, Бразилии и Марокко. Основанная в марте 2014 года Полом Эвансом вместе с его друзьями — Бруно Лопешем, Гильерме Алмейдой, Жозе Фонсекой и Софией Рейс, Mindera появилась благодаря желанию создать рабочее пространство, где на первом месте — счастье и профессиональное развитие, а не исключительно финансовая выгода.
Компания строит свою культуру на четырех ключевых принципах:
забота (Care),
автономия (Autonomy),
сотрудничество (Collaboration)
гибкость (Agility).
В Mindera высоко ценят индивидуальность сотрудников и стремятся к гармоничному балансу между работой и отдыхом. Забота друг о друге, доверие к автономии, командная работа и адаптивность позволяют компании создавать выдающиеся программные продукты, принося пользу как самим сотрудникам, так и клиентам.
Эта организация характеризуется следующими особенностями:
Нулевая дистанция до клиента. Решения о том, что создавать, принимаются на основе понимания потребностей рынка.
Автономия. Небольшие команды с полной автономией в принятии решений обеспечивают высокую скорость исполнения.
Распредение результатов. Каждый участник микро-предприятия получает от общего финансового успеха.
Фокус на инновационную модель оплаты труда
Хотя нам бы хотелось подробно рассказать о революционном подходе Mindera к организации работы, в этом материале мы сосредоточимся на их инновационной модели оплаты труда. Эта модель в основном реализована в португальском подразделении компании, где работает около 700 человек.
Эволюция модели оплаты труда в Mindera
Прежде чем погрузиться в детали текущей модели оплаты труда в Mindera, важно понять, с чего всё начиналось и как подход компании эволюционировал.
Начало пути
На раннем этапе зарплаты сотрудников определялись пятью основателями компании, которые работали в составе команд. Это решение было логичным, так как основатели обладали глубоким знанием работы каждого сотрудника и могли объективно оценивать их вклад. Личная вовлечённость позволяла понимать способности и заслуги каждого.
Каждые 3–5 месяцев основатели собирались, чтобы пересмотреть зарплаты, основываясь на трёх вопросах:
Если бы мы нанимали этого человека сейчас, какую зарплату мы предложили бы?
Какие новые навыки или вклад приобрёл этот человек?
Может ли бизнес позволить себе это изменение?
На этом этапе информация о зарплатах в Mindera не была прозрачной.
Необходимость изменений
С ростом компании подход, при котором основатели определяли зарплаты, стал сталкиваться с трудностями. Mindera начала экспериментировать с различными моделями, чтобы сделать процесс более прозрачным и предоставить сотрудникам возможность самостоятельно участвовать в установлении своей зарплаты. В результате была разработана модель People Comparison (сравнения сотрудников).
Модель "People Comparison" (сравнения сотрудников)
Модель People Comparison представляет собой революционный подход к установлению зарплат, основанный на принципах прозрачности, оценки со стороны коллег и самосознания сотрудников. Вместо того чтобы основатели сверху вниз определяли зарплаты, сотрудники в рамках самоуправления периодически предлагают свои собственные зарплаты, обосновывая их с учётом своих навыков, развития и вклада в компанию.
Как это работает:
Сотрудник предлагает новую зарплату, основываясь на своём опыте, навыках и результатах.
Алгоритм подбирает для сравнения коллег с аналогичными ролями, навыками и опытом, которые работали с этим человеком не менее 90 дней.
Группа коллег даёт обратную связь, формируя так называемые comparison stacks — списки с оценками, где сотрудники оцениваются по уровню развития, опыту и вкладу. Это помогает выстроить сравнительную шкалу, на которой человек занимает место среди своих коллег с похожими ролями и проектами.
Для окончательного утверждения зарплат в компании есть ревьюеры (обозреватели). Они проверяют соответствие предложений внутренним стандартам, бюджету и рыночным значениям. Также ревьюеры обрабатывают запросы на сравнение и собирают обратную связь, обеспечивая справедливость и прозрачность процесса.
Основные этапы модели зарплат Mindera:
Шаг 1. Новый цикл зарплат. Запуск нового этапа обсуждения и корректировки зарплат.
Шаг 2. Регистрация. Сотрудники подают свои предложения по зарплате.
Шаг 3. Списки с оценками (Comparison stacks). Коллеги дают обратную связь и формируют сравнительные шкалы.
Шаг 4. Сверка. Ревьюеры оценивают обоснованность и соответствие зарплат.
Шаг 5. Решение. Утверждение зарплат с учётом всех факторов.
Давайте подробнее рассмотрим, что происходит на каждом из этих этапов.
Этап 1: Новый цикл зарплат
Трижды в год сотрудники Mindera получают приглашение участвовать в новом цикле пересмотра зарплат. Это возможность подать предложение о зарплате, которая, по их мнению, соответствует их вкладу и навыкам. В приглашении сообщается бюджет и сроки процесса. Участие в цикле необязательно: некоторые сотрудники принимают участие в каждом из них, а другие могут вовсе отказаться от участия.
Mindera понимает, что процесс может быть неудобным для некоторых людей, поэтому внедрила защитный механизм. Если зарплата сотрудника остаётся неизменной в течение года, система автоматически запускает пересмотр, чтобы гарантировать справедливость и проактивно устранить возможные проблемы.
Этап 2: Регистрация
На этапе регистрации сотрудники подают свои предложения о новой зарплате, указывая сумму, которая, по их мнению, отражает их ценность для компании. Они также могут добавить комментарии или запросы в свободной текстовой форме. Эти данные передаются на проверку ревьюерам.
Далее алгоритм анализирует предложения, учитывая факторы, такие как рабочие отношения, навыки и опыт. На основе этой информации алгоритм предлагает группы для сравнения (comparison stacks), состоящие из пяти человек, чьи роли, навыки и опыт схожи. Предпочтение отдаётся коллегам, которые сотрудничали с сотрудником более 90 дней.
Если сотрудник не согласен с выбором алгоритма, он может оставить обратную связь или предложить других кандидатов для сравнения. Например, если сотрудник получает запрос на сравнение с теми, с кем он не работал напрямую, он может предложить более подходящих коллег. Эта функция, называемая «Make a Referral» («Предложить замену»), помогает повышать точность алгоритма с каждым новым циклом.
Эта схема визуально поясняет процесс:
Этап 3: Сравнительные группы (Comparison Stacks)
На этом этапе сотрудники получают предложенные алгоритмом группы для сравнения (comparison stacks) и внимательно изучают каждого человека, включённого в них.
Задача сотрудника — оценить коллег из своей группы, определяя их уровень относительно собственного:
Выше – человек превосходит их по опыту, знаниям, вкладу или другим аспектам.
Ниже – уровень человека ниже по тем же критериям.
На том же уровне – человек сопоставим по опыту, знаниям и вкладу.
При этом оценка должна учитывать человека в целом: его профессиональный опыт, компетенции, влияние на проекты, взаимодействие с командой и другие факторы.
Пример такой группы:
Этот процесс помогает создать сбалансированную картину вклада каждого сотрудника, позволяя более точно выстраивать систему зарплат.
Этап 3: Сравнительные группы с дополнительными параметрами
В каждой группе (comparison stack) есть индикатор уверенности в оценке, который сотрудники настраивают с помощью ползунка. Этот показатель отражает степень их профессиональной вовлечённости в работу с коллегой:
Высокий процент говорит о большом уровне уверенности в сравнении, основанном на тесном сотрудничестве.
Низкий процент указывает на меньшую уверенность, если взаимодействие было минимальным.
Кроме того, сотрудники могут добавлять комментарии к своим оценкам, объясняя свои выводы. Эти комментарии могут включать примеры конкретных достижений, областей сотрудничества или другие значимые факторы.
Этап длится около двух недель и завершается заполнением во всех сравнительных группах.
Этап 4: Сверка (Sense Check)
На этапе сверки ревьюеры анализируют все группы, в которых упоминается каждый сотрудник, чтобы определить справедливый диапазон зарплат.
Ревьюеры следят за тем, чтобы предложенные изменения зарплат были прозрачными и адекватно отражали вклад сотрудников. Интересно, что даже те сотрудники, которые не подали собственные предложения, могут получить повышение, если их имя часто встречается в сравнительных группах, что указывает на высокую оценку их ценности внутри организации.
Этап 5: Принятие решений
После этапа сверки участники получают уведомления о результатах своих предложений. Возможные варианты:
Принято — предложенная сумма утверждена.
Отклонено — предложение не принято.
Отложено — рассмотрение перенесено на следующий цикл.
В завершение ревьюеры публикуют общий отчёт по итогам цикла, который обычно выглядит следующим образом:
«Привет всем! Обновление по текущему циклу зарплат — номер 10!
Исходный бюджет: X€.
Общая сумма после завершения процесса: Y€.
111 предложений подано на платформе.
105 принято (ниже, на уровне или выше предложенного значения).
5 отклонено, 1 отложено на следующий цикл.
35 сотрудников добавлено в процесс сверки.
Среднее повышение: Z€.
За последние недели проведено 14 сессий сверки (sense check). Спасибо всем, кто участвовал в составлении сравнительных групп — это ключевой элемент процесса. Если есть вопросы, обращайтесь к группе по зарплатам.»
Вот так выглядит модель "People Comparison" от Mindera.
Эта модель сочетает прозрачность, вовлечённость сотрудников и объективность алгоритмов, создавая справедливую и адаптивную систему оплаты труда, которая соответствует принципам самоуправления.
Подводя итоги
Mindera прошла путь от решений, принимаемых основателями, к революционной системе самопредложений, полностью переосмысляя подход к определению зарплат. Сделав акцент на прозрачности, справедливости и вовлечённости сотрудников, компания установила новый стандарт в индустрии.
Не стоит просто копировать эту модель
Главный урок, который можно извлечь из опыта Mindera, заключается в необходимости создания зарплатной модели, соответствующей уникальной культуре и потребностям вашей организации, а не слепого копирования чужих подходов.
Автор статьи: Йоост Миннар, Сооснователь Corporate Rebels, исследователь и автор, сосредоточенный на том, чтобы сделать работу увлекательнее.