Родриго Вентре сидит в машине и кого-то ждёт. Ничего особенного не происходит. Через дорогу работает дворник, метёт тротуар. Из ворот соседнего дома медленно выезжает машина, прямо в его сторону. Дворник перестаёт мести и смотрит на неё.

Родриго не думает, что водитель мог бы его сбить. И честно признаёт, что никогда не узнает, что этот человек чувствовал на самом деле. Но взгляд он запомнил. В нём читался вопрос: «Ты меня сейчас задавишь?»

«Мне показалось, что в этот момент он чувствовал себя мусором», вспоминает Родриго. «И я подумал: так бывает часто, и с этим надо что-то делать».

Улицы метут и сотни сотрудников компании EPPO.

Эту историю Родриго рассказал гостям из Corporate Rebels и признался, что не рассказывал её много лет. Ему до сих пор больно о ней вспоминать.

Запомните этот взгляд. Всё, о чём пойдёт речь дальше, так или иначе о том, что компания делала с ним больше десяти лет.

EPPO в 1995 году основал Жозе Карлос Вентре, отец Родриго. Позже партнёром стала его мать, Дейзи. Первый контракт компания заключила с городом Иту в штате Сан-Паулу, и тридцать лет спустя Иту остаётся её главным партнёром. Сегодня в EPPO работает около тысячи человек. Большинство из них не сидит в офисе: они собирают мусор, метут улицы, водят грузовики и обслуживают установки по переработке отходов. По последним данным компании, её услугами пользуется почти миллион бразильцев.

Родриго не собирался становиться одним из этих тысячи.

С четырнадцати лет он учился в вальдорфской школе, в девятнадцать погрузился в антропософию Рудольфа Штайнера. В двадцать с небольшим построил собственную консалтинговую практику: помогал людям, семьям и компаниям выстраивать более здоровые отношения с деньгами и с собственным предназначением. Так он насмотрелся на детей владельцев, которые получают в наследство компании, до которых им нет дела.

«Мысль о том, чтобы быть наследником, была для меня странной. И остаётся такой до сих пор», говорит он.

В 2012 году родители позвали его как консультанта: развивать руководителей и наводить в компании порядок. Через год предложили войти в семейный бизнес уже руководителем. Родриго колебался. Отец сказал ему: «Мне всё равно, где ты находишься. Мне важен результат».

Родриго согласился. Не из-за наследства. Он увидел место, где можно проверить идеи, которые изучал пятнадцать лет.

Он рассчитывал на лабораторию для своих экспериментов, а получил ящик Пандоры.

Всё началось с внешнего аудита отдела кадров. Аудит показал первые трещины, и чем глубже Родриго копал, тем больше находил. Поставщики завышали цены и платили откаты сотрудникам. Похожие схемы обнаружились и в других подразделениях, вплоть до высшего руководства.

Два года Родриго советовали ездить на бронированной машине. Иногда за ним следили.

В подкасте Leadermorphosis он называет тот период холодной войной и приводит фразу одного из тогдашних руководителей, сказанную подчинённому: «Тебе платят не за то, чтобы думать». По этой фразе можно восстановить всю тогдашнюю культуру.

Но самым тяжёлым, по его словам, была не опасность, а отношения с отцом. Родриго задавал вопросы людям, которым Жозе Карлос доверял, а иногда проводил расследования против них. Отношения отца и сына едва не разрушились.

Самая острая фаза зачистки длилась около двух лет. Из двух с лишним десятков ключевых руководителей остались единицы. В 2015 году ушёл операционный директор, фактически главный исполнительный руководитель компании, а CEO стал Родриго. Параллельно компания выходила из убыточного строительного бизнеса с его низкой маржой и вечными задержками платежей. Этот выход растянулся на годы, и за это время EPPO покинули около четырёхсот человек.

А конфликт с отцом со временем превратился в партнёрство, во взаимное обучение и глубокую связь. Corporate Rebels пишут, что именно эти отношения стали фундаментом всего, что EPPO построила потом.

К самоуправлению всё это пока не имело никакого отношения. Но без этого не было бы и самоуправления. Йост Миннар из Corporate Rebels формулирует это так: нельзя распределять власть в системе, которая держится на страхе.

Запомните ещё одну деталь. Чтобы бороться с воровством, Родриго выстроил тяжёлую центральную администрацию, которая контролировала всё. Через несколько лет эта конструкция станет главным испытанием.

Когда мошенничество осталось позади, Родриго начал строить компанию, которую давно держал в голове: процветающую, эффективную и глубоко человечную одновременно.

Сцена с дворником случилась как раз в это время. И вместе с ней пришло важное понимание, что тут не поможет приказ. Человек в привилегированном положении, который указывает другим, как им себя чувствовать, только усилит проблему. Зато можно создать рабочие места, где людей будет видно. «В конечном счёте мы, люди, хотим научиться видеть и быть увиденными», говорит Родриго.

В первой части трилогии о власти я приводил определение из глоссария американской книги о социократии: "игнорирование как форма насилия и, возможно, источник всякого насилия". Взгляд дворника на машину это оно и есть, только не на бумаге.

Родриго начал изменения с малого: прачечная, душевые, талоны на питание. Базовые вещи для людей, которые весь день работают на улице и с отходами. А потом пошли волны программ развития. Все они были добровольны.

Самая известная называется «Лидер самого себя». Её создала знакомая Родриго, Милене Мизута, и адаптировала для EPPO. Участники оглядываются на свою жизнь периодами по семь лет, как это принято в антропософском подходе к развитию человека, и рассказывают свои истории коллегам. Тем, кто не умеет читать и писать, помогают коллеги, которых в программе называют «ангелами». Сегодня программу ведут собственные тренеры компании, через неё проходят около пятидесяти человек в год, а всего уже прошло около тысячи. После программы Родриго часто слышит одно и то же: «я думал, что у меня тяжёлая жизнь, пока не услышал истории других».

Есть EPPOnomia, программа, выросшая из прежней консалтинговой практики Родриго: про то, как навести порядок в личных финансах, выстроить здоровые отношения с деньгами и открыто о них говорить. В Бразилии это до сих пор табу. Некоторые участники после программы купили свою первую машину или первый дом.

И есть SemeArt, театральная группа, которая собирается каждую неделю в рабочее время. Начиналась она с трёх или четырёх человек.

Эта фаза сработала. По данным компании, операционная прибыль выросла в полтора раза, чистая прибыль утроилась, текучка кадров упала вдвое, а трудовых исков стало в пять раз меньше. EPPO годами попадала в рейтинги лучших работодателей Бразилии.

Но у успеха оказался побочный эффект.

EPPO стала тёплой, дружной семьёй. Слишком тёплой для такого бизнеса. В компании работали три или четыре десятка совещательных комитетов, которые обсуждали всё на свете и не могли ничего решить. Реальные решения по-прежнему принимали менеджеры, а в конечном счёте сам Родриго. «Все чувствовали, что их слышат, но большие решения всё равно принимал я», признавался он Corporate Rebels. В подкасте он говорит ещё короче: «Мы с самого начала были очень зелёными. Слишком зелёными (прим. автора: речь идёт о зеленом уровне по Спиральной динамике)».

Миннар подводит итог одной фразой: «культура участия поверх скрытой иерархии остаётся иерархией, просто более дружелюбной». В первой части моей трилогии о власти у этого явления было имя от югославского социолога Велько Руса: золотой раб. Свободен предлагать, ограничен в праве менять устройство системы.

В апреле 2020 года, посреди пандемии, Родриго решил сделать следующий шаг.

Вместе с консультантами Родриго Бергами и Фабианой Пруденте, а позже с командой бразильской консалтинговой сети Target Teal, EPPO перешла на O2, «Органическую организацию». Это открытая бразильская система самоуправления, которую поддерживает Target Teal. Среди её источников холакратия, Социократия 3.0, ненасильственное общение и системное мышление. Должности уступили место ролям, отделы кругам.

А одно метасоглашение изменило правила игры. В O2 оно звучит так: «Преследуя цель ролей, которые ты исполняешь, ты всегда вправе действовать».

Первым кругом в январе 2021 года стал бывший отдел контроля. Его переименовали в Cuidadoria, «Круг заботы». Отдел, который контролировал, стал кругом, который заботится.

Дальше три-четыре десятка комитетов сжались до четырёх, с ясными границами, ролями и правилами, а решения сместились туда, где выполняется работа. Раньше, если ломался мусоровоз, в вопрос включались пять человек, при этом он проходил через центральную администрацию. Теперь, вопрос кто будет чинить, решает местный офис.

Одна вещь у Родриго долго не укладывалась в голове. Он называет это властной триадой менеджера: нанимать, повышать и увольнять. Он не представлял, как это вообще может уйти из рук руководителей. В итоге ушло. Эти решения теперь проходят через отдельный круг ColaboraEPPO, куда любой может принести предложение, и решаются через процедуру возражений.

Что это значит на практике, Йост Миннар услышал от женщины, которая работает в EPPO тринадцать лет. Сначала самоуправление казалось ей просто новым способом передавать информацию. А потом её начальник потерял задачи, из которых состояла его работа: он больше никого не нанимал, не повышал и не увольнял. Вместе с коллегой она стала учить его работать в новой системе. Он так и не приспособился. В конце концов кто-то из коллег поднял этот вопрос, и круг решил с ним расстаться.

Потом настала её очередь. Чтобы получить прибавку, ей пришлось самой принести предложение, хотя всю жизнь она была уверена, что такие вещи замечают и решают сверху. Она рассказала о своей работе, и её по-настоящему выслушали. «Впервые, сказала она, она почувствовала, что её вклад и усилия признают».

У этой истории две стороны и обе нужно видеть. Женщина впервые почувствовала себя увиденной. А её бывший начальник потерял работу, потому что не смог стать кем-то другим. Об этой второй стороне я подробно написал в аналитическом тексте «Вторая половина работы».

Нравилось это всё, конечно, не всем. Часть бывших менеджеров, боявшихся потерять статус (и деньги), распускала слухи, что самоуправление это просто прикрытие для сокращений. А другие винили Родриго в новых правилах, даже когда их предлагали коллеги в собственных кругах: «Это решил Родриго, извините, я ничего не могу сделать».

Власть уже ушла из кабинета, а её всё ещё называли старым именем.

Потом наступил 2022 год.

Пандемия затормозила рост. Муниципальные контракты не индексировали на инфляцию, и часть из них стала убыточной. А самоуправление подняло на свет неудобную правду: центральная администрация, выстроенная в годы зачистки, чтобы контролировать всё в компании, стала слишком тяжеловестной и инертной.

Как-то бюджет утвердили в общем круге EPPO, причём без участия Родриго. А цифры не сходились.

Консультант советовал: дайте процессу идти своим ходом. Родриго решил выждать. Круги поставили цель по снижению затрат, но о самой большой статье расходов, зарплатах, не заговорил никто.

«Когда увольняет менеджер, к этому люди привыкли», объясняет Родриго. «Но когда коллега предлагает уволить другого коллегу, к этому большинство ещё не было готово».

И здесь мы подошли к главной части всей истории. В метасоглашениях O2 есть пункт, который называется «Героический акт». Любой участник может временно не соблюдать метасоглашения, если это полезно и необходимо для цели организации. После этого он обязан восстановить ущерб и вынести предложение, как изменить структуру. Родриго мог воспользоваться этим правом в любой момент. Но не воспользовался.

Более того, в тот период у него была роль хранителя бюджета. Поднять этот вопрос формально было его работой. Он решил, что будет лучше, если это сделает кто-то другой. И продолжал ждать. По его словам, он часто злился и чувствовал досаду. Его разрывало между терпением, потому что людям нужно время, чтобы вырасти, и страхом, что ожидание «идеального момента» всерьёз навредит компании.

Эта развилка оказалась настолько показательной, что её превратили в учебный кейс INSEAD. Его авторы, Майкл Ли и Джанпьеро Петрильери, так описывают тот момент: март 2022 года, компания в трудностях после пандемии, сокращения кажутся неизбежными, а решение сверху противоречит всему, что строилось годами. Майкл Ли, кстати, тот самый исследователь, который вместе с Эми Эдмондсон давал показания в первой части моей трилогии.

К концу 2022 года, так и не увидев конкретного решения, Родриго начал действовать. Но внутри существующей структуры и соглашений. Он действовал наравне с любым другим человеком в компании: принёс своё напряжение в FuturEPPO, круг, отвечающий за затраты и бюджет. Круг запустил проект через все круги, а сокращения предложили и приняли решение в ColaboraEPPO. За полтора-два месяца компания рассталась почти с пятьюдесятью сотрудниками центральной администрации.

«Я всегда очень следил за тем, чтобы не нарушать соглашения», говорит Родриго. «Я знал, что это было бы актом несогласованности. И, вероятно, главным способом ослабить то, что я больше всего пытался укрепить».

Экономия составила около трёх миллионов реалов в год, а 2023 год, по данным компании, принёс самую высокую чистую маржу в истории EPPO. Без шрамов не обошлось: в подкасте Родриго вспоминает, что кто-то всё равно говорил, будто «всё это было ради Родриго».

Это ключевой момент. В «Праве на нет» я приводил вопрос, который социальный психолог Маук Мулдер задал Энденбургу и который тот честно внёс в список нерешённых: как быть, когда нужно ампутировать больной палец, чтобы спасти организм, а палец, естественно, против? У EPPO есть реальный пример. Не чрезвычайные полномочия основателя, не героический жест лидера, а напряжение, принесённое в управленческий круг тем же путём, каким его мог принести кто угодно. Цена этого ответа тоже видна: месяцы ожидания, потерянные деньги, злость и страх за компанию. Право действовать в одиночку у Родриго было записано в правилах. Самым трудным оказалось им не воспользоваться.

На то, чтобы изменить организационную структуру, ушли месяцы. На то, чтобы изменить людей внутри неё, включая самого Родриго, ушли годы.

Как и всем, ему пришлось перевести свою работу в роли. Он завёл дневник, записывал туда каждую задачу, потом сгруппировал их и превратил в описания ролей. Это было в хорошем смысле болезненно. Дневник ответил на вопрос, который он годами носил в себе: я здесь только потому, что я сын владельцев, или ещё и потому, что я что-то умею?

Ответ его удивил. Его ценность оказалась не в том, чтобы управлять людьми, а в технических, стратегических и социальных вкладах.

Со своим влиянием оказалось сложнее, чем с должностной инструкцией.

Однажды Родриго предложил распустить юридический круг и отдать эту работу на аутсорс. Он соблюл метасоглашения до запятой, возражений не прозвучало, предложение прошло. Только потом Фабиана Пруденте показала ему, что на самом деле произошло. Люди уступили. Им нравился Родриго, и они не хотели его разочаровывать.

Формальное согласие умеет прятать неформальную иерархию. Первая часть моей трилогии начиналась с такой же сцены: прежде чем ответить на вопрос о возражениях, люди бросают быстрый взгляд на одного и того же человека.

И Родриго изменил то, как он присутствует в круге. Теперь в раундах он говорит последним, чаще спрашивает и реже отвечает. Старается видеть в людях взрослых и вести себя с ними как взрослый. «Мы склонны инфантилизировать людей и отношения», говорит он.

Дело было не только в нём. Почти все, с кем говорили Corporate Rebels, описывали похожий путь, и мало кто называл его лёгким.

Дениз пятьдесят лет, раньше она работала учительницей. Всю её рабочую жизнь последнее слово было за кем-то другим. В EPPO ей больше не нужно чьё-либо согласование. «Я могу принимать собственные решения», говорит она. «Но мне всегда приходится взвешивать их последствия. Мне не на кого показать пальцем и сказать: это они мне велели. Я не могу спрятаться».

Жозе Паулу пришёл в компанию за неделю до пандемийного локдауна, когда начинался переход в компании. Первые годы он описывает как смесь любви и ненависти. «Самоуправление всё время приглашает тебя быть взрослее», говорит он. Теперь он делает то же самое дома: заключает со своими детьми соглашения, которые они вправе пересматривать.

А когда Джессику, которая была в самой первой самоуправляемой группе, спросили, сколько времени ей понадобилось, чтобы по-настоящему понять самоуправление, она ответила сразу: «До сегодняшнего дня».

Последняя фаза началась совсем недавно.

С подачи матери Родриго решил, что больше не хочет нести главную роль общего круга EPPO, того самого круга, внутри которого находятся все остальные. В O2 эта роль называется «Гид». Он предложил на своё место Рикардо, который давно вёл операционный круг.

Его уход оставил пустоты. В августе компания пригласила двух фасилитаторов из Target Teal, чтобы разобраться именно с ними. Вскоре метасоглашения изменились. Теперь у общего круга две главные роли: Рикардо отвечает за бизнес, Талита за организацию. Это закрепили за неделю до визита Corporate Rebels и, это заведено в EPPO, представили на общем событии компании со спектаклем театральной группы.

Ещё весной Родриго сказал в подкасте коротко: «У нас нет CEO».

Миннара поразило, как легко Родриго отпустил эту роль. Многим владельцам кажется, что они обязаны в нём оставаться. А Родриго ушёл из него и занялся тем, что для него сейчас важнее всего: будущим бизнеса. В Иту строится центр переработки отходов стоимостью 85 миллионов реалов, который должен заменить городские свалки: биогаз, электричество, топливо из отходов для цементных заводов. По словам Родриго, он позволит превратить в полезное 87 процентов того, что сейчас уходит на свалку. В ноябре он едет в Европу смотреть похожие заводы.

Первые такие заводы он увидел четырнадцать лет назад. «Может быть, мы тогда не были готовы», говорит он. «Но по-настоящему я начал вкладываться в это, только когда ушёл с той роли».

Консультанты тоже отходят в сторону. Участие Target Teal сокращается с каждым годом, и люди теперь чувствуют себя достаточно уверенно, чтобы спорить даже с их советами. «Теперь мы говорим, что у нас свой самоуправляемый путь», говорит Родриго.

Так в чём же роль Родриго сегодня? Миннар задал этот вопрос Амори, руководителю театральной группы, который знает Родриго тридцать лет. Ответ был простым: «гарантировать, что они смогут продолжать».

Большинство компаний, которые переходят к самоуправлению, сосредотачиваются на орг.структуре: круги, роли, метасоглашения. Они убирают начальника и надеются, что люди сами заполнят пустоту. EPPO едва не совершила ту же ошибку. В первые годы перехода работа над структурой оттеснила развитие людей на второй план, пока в компании не поняли, что это закончилось бы катастрофой.

Что бывает, если работать только со структурой, Миннар спросил у Талиты. Ответ уместился в два слова: «Люди ломаются». Какое-то время они держатся, потому что им нужна работа. Но рано или поздно начинают прятаться и притворяться.

Родриго называет это материалистическим самоуправлением. Идея, что достаточно поменять систему, а люди подстроятся, это, по его словам, «теория, которая не работает».

В EPPO одно идёт вместе с другим. Один из развивающих систему управления сформулировал это так: «Структура это тело, а развитие человека это душа».

И ничего из развития не навязывают. Когда участников театральной группы спросили, не сделать ли их занятия обязательными, ответ прозвучал сразу: «Если это обязательно, то где свобода?» Настоящие изменения, объяснили они, растут изнутри наружу, а обязанность действует снаружи внутрь.

Обратите внимание, от кого звучат эти формулы. Не от консультантов и не от авторов книг про бирюзу. От людей, которые метут улицы, водят мусоровозы и раз в неделю выходят на сцену.

Есть ещё одна ниточка, которая мне, как человеку, давно читающему Бернарда Ливехуда, кажется не случайной. Ливехуд, голландский психиатр и антропософ, описал и фазы развития предприятия (от пионерской фирмы основателя через холодную власть системы к интеграции), и фазы развития человека по семилетиям. EPPO прошла первый путь почти по учебнику: пионерская стадия, в «слепых пятнах» которой завелось воровство, потом появился тяжёлый центр контроля, потом поиск целого. А второй путь компания предложила пройти каждому сотруднику, в программе «Лидер самого себя». Тело и душа, если пользоваться словами EPPO.

Corporate Rebels задают своим читателям вопрос: может быть, Родриго это Рикардо Семлер XXI века? Сходство действительно бросается в глаза. Обе компании семейные, обе из штата Сан-Паулу. Оба сына не собирались наследовать отцовское дело. Оба прошли через конфликт с отцом. Оба начали со смены старой гвардии и с жёсткого контроля, и только потом научились отпускать контроль. Оба устранили раздутый центр. Оба в итоге отошли в сторону.

Но для меня главное различие лежит не в биографиях, а в одном эпизоде.

Семлер, по его собственному рассказу в «Маверике», в самом начале пути уволил почти всё руководство за одну субботу. А в понедельник клиенты звонили и не могли найти ни одного «своего» менеджера: вся информация жила у уволенных в головах. Решительный жест, совершённый единолично.

У Родриго через десять лет после прихода в компанию право на одиночный жест было записано в правилах чёрным по белому. И он им не воспользовался. Когда нужно было резать по живому, он пошёл по общему для всех пути: принёс напряжение в круг.

Похоже, сравнивать таких людей стоит не тем, что они смогли сделать сами, а тем, от чего они смогли удержаться.

В театральной группе EPPO есть женщина, которая раньше всегда спрашивала разрешения, прежде чем заговорить. Однажды руководитель группы Амори спросил её: почему вы так делаете? После того разговора она решила приходить на каждую встречу и с тех пор ни разу не попросила разрешения говорить.

«Я нашла своё место», сказала она.

Вернемся к началу истории. Дворник смотрит на выезжающую машину как человек, которого можно не заметить и задавить. Женщина из театральной группы больше не спрашивает, можно ли ей говорить. Между этими двумя сценами больше десяти лет. Бронированная машина. Четыреста ушедших людей. Десятки комитетов, которые ничего не решали. Начальник, который не смог стать кем-то другим. Героический акт, которым не воспользовались. Юридический круг, который просто уступил. И лидер, который учится говорить в круге последним.

Начальника можно убрать за одну субботу. Чтобы человек перестал ждать, что его задавят, нужны годы. И они ещё не прошли. «До сегодняшнего дня», как сказала Джессика.

Corporate Rebels (2026). Self-management? In a Brazilian waste company? With hundreds of people? Рассылка от 22 октября 2026 года, автор Йост Миннар; визит в EPPO вместе с Эммой де Блок. Основной источник сюжета, сцен и цитат сотрудников.

Leadermorphosis, эпизод 103 (2026). Rodrigo Ventre on emancipating 1,000 people (and himself) at a Brazilian waste-management company. Ведущая Лиза Гилл, 20 апреля 2026 года. Вальдорфская школа и антропософия, «холодная война», «тебе платят не за то, чтобы думать», «слишком зелёные», около сорока комитетов, консультанты, роль хранителя бюджета, почти пятьдесят сокращений за полтора-два месяца, «у нас нет CEO».

Lee, M. Y., Petriglieri, G. (2025). Rodrigo Ventre at EPPO: Humanistic Leadership, Radical Change, and the Journey Towards Self-Management. INSEAD, кейс 6925. Дилемма марта 2022 года.

Corporate Rebels (2024, 2025). EPPO: Pioneering Smart Cities and Sustainable Solutions in Brazil (Й. Миннар); Rebuilding a Company Around People, Not Power (Э. де Блок); Eppo: From Hierarchy to Human-Centred Self-Management in Brazil (М. Лоренсо). Масштаб компании, экономия три миллиона реалов в год, «ангелы» в программе «Лидер самого себя», круги FuturEPPO и ColaboraEPPO.

Target Teal. Organização Orgânica (O2): Meta-Acordos. Лицензия CC BY-SA 4.0. Полномочие роли (2.1.2), «Героический акт» (5.4), роль «Гид».

Мэрия Иту, CETESB. Центр переработки отходов Иту: 85 миллионов реалов, первая фаза запущена в октябре 2024 года.

Semler, R. (1993). Maverick. «Глобальная чистка».

Lievegoed, B. Phases: Crisis and Development in the Individual; Ливехуд, Б. Динамика развития предприятия.

Продолжение: «Вторая половина работы». Что история EPPO рассказывает о Великом уплощении, и почему самое трудное начинается после отмены начальников.

Иван Молчанов,
фасилитатор, основатель «Фасилики», автор подхода «Фасилитация сотрудничества».