Как дизайнерская компания обнаружила, что у неё нет системы встреч — и построила её за семь недель

Компания и контекст

Монмартр — компания на стыке дизайна и торговли, работающая с дизайнерским сообществом и клиентами. "Пространство, где цвет становится искусством, а интерьеры обретают душу". Команда активно взаимодействует внутри компании, с партнёрами и с клиентским сообществом.

Как и в большинстве творческих бизнесов, коммуникация занимала значительную часть рабочего времени. В какой-то момент стало очевидно:

"встреч много, а системы управления ими нет".

4 представителя компании, в том числе собственница и руководитель компании, приняли участие в синхронном онлайн курсе "Фасилитация сотрудничества: результативная система встреч в компании", который проводил Ваня Молчанов в феврале-марте 2026 года.

Проблема: «Встречи были в одной куче»

Команда описывала ситуацию до обучения так:

Разные задачи обсуждались в одном формате: операционные вопросы, стратегия, обучение, координация — всё смешано
Некоторые встречи растягивались, часть тем обсуждалась поверхностно
Люди выходили из обсуждений без ясности, что делать дальше

Галина, руководитель команды, сформулировала начальную цель: экономия времени и эффективность встреч.

Но по её словам "уже в процессе обучения стало понятно — результат будет гораздо шире".

Сомнения и открытие

Одна из участниц, Валентина, делилась:

«Когда пришла на курс, у меня в голове было: какие методы, какие инструменты, из чего состоит фасилитация — всё такое теоретическое. А в итоге поняла: фасилитация — это вообще не методы и инструменты. Это безопасное пространство, в котором людям удобно, комфортно и легко принимать решения вместе».

Другая участница, Анастасия, первоначально опасалась:

«Боялась, что будет размыто и много воды».

Опасения оказались напрасными. Курс оказался интенсивным и практическим — не лекции, а "лаборатория организационного развития" и "мы очень глубоко погрузились".

Диагностика: построение карты встреч

Первым ключевым заданием стало исследование существующих встреч компании. Команда разложила их по четырём смысловым уровням (таблица прокручивается):

Уровень	Что обсуждается	Примеры встреч «Монмартр»
Смысл и идентичность	Кто мы, зачем существуем, куда идём	Школа продаж (частично), книжный клуб
Стратегия	Как достигаем целей, приоритеты	Коллегиальный обзор, стратегические сессии
Операционная работа	Текущие задачи, координация	Утренние планерки, встречи подготовки мероприятий
Культура и отношения	Как мы взаимодействуем, развиваемся	Книжный клуб, внеклассная работа, корпоративы

Это упражнение оказалось неожиданно мощным. Команда впервые "увидела карту своих коммуникаций" и обнаружила пробелы и перекосы.

Подробнее про три диагностических упражнения, чтобы понять, где вы теряете ресурсы ссылка

Ключевые открытия

1. Смешение функций

Школа продаж выполняла сразу две задачи: обучение продукту и разбор бизнес-процессов. Результат — ни то, ни другое не получало достаточного внимания.

2. Отсутствие стратегических встреч управленческих решений

Практически на всех встречах принимались решения, но не было отдельного пространства для системного управленческого обсуждения.

3. Коллегиальный обзор был «не на своём месте»

Сначала команда отнесла его к «культуре и отношениям» (обратная связь, развитие). Но увидев, что важен результат — личная стратегия развития каждого, связанная со стратегией команды — перенесли на стратегический уровень.

4. Культура отношений проходит через всё

Оказалось, что культура и отношения — не отдельная категория, а измерение всех встреч. Команда приняла решение: держать ценности и качество взаимодействия в фокусе на каждом уровне.

Эксперименты и изменения

За семь недель команда внедрила конкретные изменения (таблица прокручивается):

Было	Стало	Результат
Утренняя планерка «пробудка»	Стендап с чек-ином и самонастройкой	Встречи стали «живее и энергичнее», люди активнее включаются
Школа продаж «всё в одном»	Разделение: обучение продукту (операционное) vs разбор бизнес-процессов (смысл/идентичность)	Глубже прорабатываются и продукт, и процессы
Отсутствие системы наставничества	Встречи 1-на-1 с наставником для новых сотрудников	Период адаптации стал структурированным
Хаотичные обсуждения	Фиксация решений в чате: кто-что-к-какому-сроку	Появилась прозрачность и подотчётность
Отчётное собрание без эффективности	Решение пересмотреть формат с учётом новых знаний	Начало трансформации управленческой культуры

Неожиданный результат: команда сама начала инициировать встречи.

Самым мощным сигналом изменений стало то, что сотрудники сами стали предлагать встречи.

Елена отметила:

«Люди сами предложили встречу: 'Давай разберемся'. Безо всяких предложений с нашей стороны. Видимо что-то изменилось».

Для команды это стало "квинтэссенцией всего курса" — когда фасилитация перестаёт быть «методом ведущего» и становится культурой взаимодействия.

Личные трансформации

Галина — руководитель:

«Фасилитация — это не только про встречи на работе. Это вообще про жизнь. Через фасилитацию для меня стало понятно, что такое контакт».

Она провела круглый стол с 12 дизайнерами, не объявляя себя «фасилитатором», — просто сказала, что будет помогать вести встречу и направлять.

Результат: люди раскрылись, обсуждение привело к неожиданным открытиям.

Анастасия — получила уверенность в проведении эффективных встреч:

«Когда на встречах есть подготовка, когда есть структура — это отражается не только на людях, которые подготовлены и знают, что от них ждут. Даже от неподготовленных людей идёт отдача».

Валентина — отметила появление наблюдательности и уверенности:

«Начала воспринимать каждую встречу не как разговор, а как процесс, который можно регулировать, вести и проектировать».

Елена достигла своей образовательной цели:

«У меня был запрос на то, чтобы идти за группой, а не предлагать готовое решение. Сейчас уже нахожусь на этапе, когда могу это отследить. Поэтому считаю, что моя образовательная цель, которую ставила перед собой, достигнута».

Командный результат: система встреч и культура изменений

К концу курса компания «Монмартр» получила:

Карту системы встреч — понимание, зачем каждая встреча и какой результат она должна давать
Команду поддержки изменений — четверо людей, говорящих на одном языке и готовых продолжать трансформацию
Внедрённые практики — стендапы, структурированные обсуждения, фиксация решений
Переход на новую цифровую платформу (Миро) для визуализации процессов, которую освоили в процессе обучения на курсе
Новые инициативы — встречи между кругами, пересмотр отчётных собраний

Главный инсайт команды

«Мы на очень многое способны. Искусство маленьких шагов, искусство маленьких дел, которые нужно поддерживать».

«Фасилитация оказалась не инструментом, а способом мышления о совместной работе — и этот способ начал менять культуру компании».

Вопрос для читателя

Если бы вы руководили компанией «Монмартр»:

Какую встречу вы бы изменили или убрали первой, а какую добавили — и почему?
Что важнее: быстрый результат за 8 недель или устойчивые изменения через 8 месяцев? Как совместить то и другое?

]]>